Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла компании «General Motors»).pdf

Очевидно, что каждая следующая стадия является следствием предыдущей и причиной последующей. При этом развитие организации представляет собой постоянную смену революционной и эволюционной фазы. Каждый эволюционный период характеризуется основным стилем управления, который применяется для поддержания роста, а каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которую нужно решить до того, как рост может быть продолжен.

На мой взгляд, Ларри Грейнер, являясь по сути первым, кто попытался охарактеризовать развитие организации путём описания этапов, которые в процессе своей деятельности проходит большинство компаний, предложил слишком обобщённую модель развития организации. Она отражает общие закономерности, однако не учитывает множество факторов, таких как корпоративная культура, личные качества руководителей и работников, внешние факторы и др., которые, безусловно, оказывают большое влияние на развитие организации. Данная модель никак не объясняет причины, по которым эффективная организация может внезапно прекратить своё существования, выявляя лишь возможные «кризисы» на каждом из этапов. Таким образом, модель Ларри Грейнера даёт лишь общее представление о процессе организационного развития и с большими оговорками может быть применена на практике, однако она заложила прочную основу для формирования будущих теорий.

Рис. 2 Модель развития организации И. Адизес.

Ицхак Адизес, развивая идеи Ларри Грейнера, предложил собственную модель развития организации^[1]. В основе жизнедеятельности организаций, по его мнению, лежат 2 характеристики: гибкость и контролируемость. Чем моложе организация, тем она более подвижна, но менее контролируема и, наоборот, с ростом организации увеличивается контролируемость и снижается её гибкость.

Адизес уделяет большое внимание проблемам, с которыми сталкиваются организации в процессе своего развития. Все они делятся на 2 группы: проблемы роста и организационные патологии. Проблемы роста представляют собой те трудности, которые возникают из-за недостаточной развитости организации. Они естественны для каждого из этапов, и справиться с ними возможно силами самой организации. Организационные патологии же — это непреодолённые болезни роста, решить которые организация уже практически не в состоянии. Следовательно, задача руководства – не пытаться совсем избежать проблем, а не допускать патологий.

Адизес выделяет 10 этапов развития, которые условно можно разделить на 2 группы: рост и старение. На рис. 2 графически представлена модель развития организации Адизеса. Из рисунка видно, что Адизес видит процесс жизнедеятельности организации не в форме поступательного движения вперёд, как Грейнер, а как циклическое развитие с подъёмами и спадами. Далее я чуть подробнее остановлюсь на каждой стадии.

1. Выхаживание (Courtship) На первом этапе происходит зарождение организации. Возникает основная идея, предприниматель собирает вокруг себя команду, которая будет осуществлять управление. Кроме того, важно изучение готовности рынка, на котором будет действовать организации, и конкурентной среды.
2. Младенчество (Infancy) предполагает переход от идей к реальным действиям. Компания обладает ещё нечёткой структурой, небольшим бюджетом. На данном этапе большую роль играет чёткий бизнес-план и энтузиазм основателя, который должен искренне верить в успех своей организации.
3. «Давай-Давай» (Go-go). Это стадия быстрого роста. Компания начинает работать всё продуктивнее, появляется множество потенциальных возможностей развития, будущее представляется в радужном свете. Одной из основных проблем на данном этапе является желание руководства охватить необъятное и стремление использовать каждую возможность. Поэтому, чтобы избежать патологии, необходимо чётко выбрать направление развитие и определить, чего делать не нужно.
4. Юность (Adolescence). С разрастанием организации, руководитель осознаёт, что становится невозможно управлять ей самостоятельно. В следствие этого усложняется структура компании, появляется потребность в делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Это может привести к конфликту между «старыми» и «новыми» работниками. Проблема может быть решена путём создания эффективное команды в верхушке компании и налаживания контакта с подчинёнными.
5. Расцвет (Prime) - это пик развития организации, точка, в которой достигается оптимальный баланс между её гибкостью и контролируемостью. На этом этапе сформирована развитая организационная структура, характерно чёткое осознание собственных целей, ориентированность на результат, прогнозирование и планирование деятельности. Адизес подчёркивает, что на этапе расцвета компании могут задерживаться долгие годы. Пик развития не означает, что это точка, после которой резко следует спад.
6. Стабилизация (Stabilization) - это первая стадия старения в жизненном цикле. Компания начинает терять гибкость, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения. Однако организация всё ещё сильна и ориентирована на результат. Она становится более зрелой, в ней возникает меньше конфликтов, чем в периоды роста. Важное значение приобретают межличностные отношения в компании.
7. Аристократизм (Aristocracy) – стадия, на которой творческая активность практически сходит на нет, компания пытается купить инновации путём поглощения других организаций, находящихся на более ранних стадиях развития. Средства в основном расходуются на усиление системы контроля и обустройство компании.
8. Ранняя бюрократизации (Early bureaucracy). На данном этапе для организации характерно множество конфликтов, которые решаются в основном увольнениями. Внимание сосредотачивается на внутренних отношениях, и компания постепенно уходит от своей основной цели – удовлетворение потребностей конечного потребителя.
9. Поздняя бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death). На последних 2 этапах нет ориентации на результат, нет работающей команды, но есть система, контроль. Значительно нарушена структура внутреннего взаимодействия, отдельные подразделения не обмениваются информацией, поэтому работать с такой организацией становится всё труднее. Смерть наступает тогда, когда клиенты отворачиваются от компании, ей никто ничего не поручает.

Важно отметить, что при описании каждого этапа Адизес подробно говорит о проблемах, с которыми сталкивается организация и предлагает возможные пути их решения. Я считаю, что данная модель развития достаточно обоснована и имеет место быть для большинства организаций. Она подробно описывает внутренние процессы, происходящие в организации на разных этапах, концентрируется на проблемах и патологиях. Это позволяет менеджерам подготовиться к возможным реальным проблемам и бороться с ними, а не с временными трудностями, нарушая естественный ход вещей, и не пытаться возлагать на организацию непосильных задач, не соответствующих её развитию.

Теория Адизеса успешно применяется на практике многими западными управленцами для более успешного развития компаний. Более того, как утверждают С. Р. Филонович и Е.И. Кушелевич^[2], применима она и для специфической российской бизнес-среды. Однако, нужно отметить, что здесь следует говорить скорее о вновь созданных организациях в условиях рынка, а не о крупных государственных корпорациях, действующих ещё со времён СССР.

Нельзя не отметить, что Адизес, как и Грейнер очень мало внимания уделяет внешней среде деятельности, говоря в основном о внутренних процессах. Между тем, Г. Морган в работе «Имиджи организации. 8 моделей организационного развития»^[3] считает внешнюю среду едва ли не основополагающим фактором в развитии организации. Он рассматривает организацию как открытую систему, активно взаимодействующую с внешней средой.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына описывают развитие организации с социокультурной точки зрения^[4], основываясь на собственном опыте управленческого консультирования. В их модели 4 этапа (рис. 3), отличающихся между собой системой взаимоотношений между работниками, характером взаимодействия с внешней средой:

Рис. 3 Жизненный цикл организации Е. Емельянова и С. Поварницына

1. «Тусовка». Этот этап отличается неформальными межличностными отношениями. Организации создаются людьми, связанными между собой дружескими отношениями, они же являются управленцами и партнёрами. Авторы подчёркивают, что этот этап особенно характерен для российской действительности с её «общинным менталитетом», где связи играют едва ли не основополагающую роль.
2. «Механизация». На этом этапе происходит формализация отношений и процессов, усиливается разделение труда. Заметно стремление к стандартизации и утилитарности. Инновации не приветствуются, сталкиваясь с ощутимым сопротивлением.
3. «Внутреннее предпринимательство». Данный этап характеризуется ориентацией на результат, повышением эффективности деятельности. По сравнению с предыдущим, здесь наблюдается децентрализация власти, поддерживаются инициативы «низов». Важнейшим фактором становится профессионализм сотрудников. Авторы упоминают, что среди российских компаний практически нет таких, которые полностью бы соответствовали данной стадии развития, однако всё чаще проявляются её элементы.
4. «Управление качеством». На данном этапе компания создаёт свои стандарты качества, ставит своим приоритетом стратегический захват рынков. Для организации характерна клиентоориентированность, эффективное использование ресурсов путём создания технологических цепочек внутри организации.

Отметим, что внутри каждого этапа выделяется 3 стадии: формирование и развитие, стабилизация и стагнация, кризис, то есть развитие организации циклично.

Наиболее существенным преимуществом данной модели является её приминимость именно к российским условиям, так как она учитывает национальные особенности нашей страны.

1.3. Управленческие решения, принимаемые руководителем в зависимости от стадий жизненного цикла

Анализируя существование организации, руководителю необходимо установить закономерности, которые позволили бы предсказать развитие организации в дальнейшем. Компании рождаются, развиваются, добиваются своего пика, ослабевают и, наконец, прекращают существование. Ежедневно появляется сотни новых компании. Одновременно с этим сотни организаций ликвидируются. Обладающие умением адаптироваться — преуспевают, слабые — исчезают. Исходя из этого, глава предприятия обязан знать о циклическом развитии организации. Далее, анализируя ее состояние, руководитель организации должен выяснить, на какой стадии развития находится организация в данный момент. Исходя из этих знаний, ему следует принимать решения на основе особенностей стадии, на которой организация находится, а также постоянно оценивать, на­сколько принятая стратегия управления отвечает условиям этого этапа.

Каждая организация терпит изменения по мере собственного развития, но эти изменения можно предсказать. Впереди оказывается та организация, руководитель которой способен вовремя предугадать системное поведение организации.

Стадии жизненного цикла организации можно характеризовать также при помощи динамики объемов производства. Равновесие фирмы – то есть достижение такого объема производства, при котором прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу на новый этап.

Далее рассмотрим основные особенности управления организацией на разных этапах жизненного цикла:

На стадии создания организации основателем выступает предприниматель, в одиночку или с единомышленниками реализовывающий все работы. Работа во внеурочное время компенсируется небольшими зарплатами и надеждами на будущую прибыль. Руководитель лично участвует во всех рабочих процессах, тем самым успешно контролирует работу подчиненных.

На стадии появления фирмы особенно важно определиться со стратегией конкурентной борьбы:

1. Силовая. Действует в сфере крупного производства товаров и услуг.
2. Приспособительная. Фирма с такой стратегией имеет задачу: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.
3. Нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

На следующем этапе (этапе роста) основной задачей организации является создание условий для обеспечения высокого качества товаров или услуг и экономического роста.

Успешность развития организации на этом этапе зависит от:

1. Уровня понимания идеи лидера членами организации;
2. Снабжения руководителя идеями членов организации;

3) Готовности подчиненных реализовывать решения лидера;

4) Уровня эффективности коллективной работы.

На стадии зрелости основные принципы управления носят в основном ригидный характер, организация становится консервативной, а ее реакция – все более предсказуемой на изменения внешней среды.

Даже у самых успешных организаций, «организаций-долгожителей», не наблюдается тенденции роста после каждого жизненного цикла. Разумеется, крупные компании наиболее адаптированы по сравнению с мелкими, так как они располагают большими ресурсами. Для таких организаций бывают времена, когда они терпят убытки. Главная задача для них – получение прибыли в конечном счете, то есть за весь период жизненного цикла. Следует отметить, что в жизненном цикле организации очень важная роль принадлежит четвертой фазе (последней фазе старения). Она устанавливает, будет ли фирма развиваться в будущем, или закончит свое существование.

Следует отметить, что стадия старения организации не является необратимой. Это характеризуется, в основном, организационным механизмом который избавляет фирму от банкротства и смерти. Чаще всего это переход организации в другое качество. Под этим понимается реструктуризация компании, пребывающих в плачевном финансовом состоянии. Есть разные возможности развития в организационном плане. Это может быть слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В следствии новая внутрифирменная структура заметно отличается от предыдущей. Для того чтобы снабдить организацию своевременной реакцией предприятия на изменения внешней среды появляются новые инструменты менеджмента. В результате этих действий организация имеет возможность пережить кризис, принося при этом большие жертвы (болезненная перестройка структуры компании, сокращение штаба, возможное лишение самостоятельности и др.), в случае же неудачи ее ждет неизбежное исчезновение.