Файл: Теория менеджмента.pdf

Преобразование деятельности кадровых служб должно осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач, качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое использование активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Для того чтобы привлечь необходимых специалистов и квалифицированных рабочих предприятию необходимо заключать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров[34];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий работников в области занятости. Работники кадровых служб должны соблюдать порядок трудоустройства. Также важным является переобучение высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- необходимо постоянное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, Особое внимание следует уделять обновлению материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.[28]

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно будет поставлена работа по отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей обычно осуществляется как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор можно охарактеризовать тем, что для замещения вакансии привлекают работников данной организации. Внешний отбор – это когда кандидатов для замещения вакансий привлекают со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

- административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;

- контроль качества управленческой деятельности. Данный вид системы оценки позволяет выяснить, насколько успешно и качественно решаются управленческие задачи, которые стоят перед руководителями разного уровня;

- предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;

- развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;

- совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна решить для себя, работа каких категорий персонала будет подлежать регулярной оценки. От этого зависят методы и критерии, которые будут применяться на предприятии для оценки сотрудников. При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. При помощи критериев руководитель может оценить вклад каждого работника для достижения поставленных целей организации. На основании этих оценок обычно принимаются административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

- активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

- сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Одним из основных существенных отличий процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочной подготовки заключается в обязательном присутствии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Ко второму существенному отличию можно отнести то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех основных условий осуществления, как данной существующей реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий предприятия.

Третье существенное отличие механизма реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в следующем. Традиционное выполнение плана - это обычно точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, которые заданы в достаточно четких и строгих границах. Как обычно говорят, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана - это не твоя забота». [5]

Для того чтобы реализовать на предприятии какую-либо стратегию, необходимо выполнение как минимум двух основных условий.

1. Менеджерам всех уровней должна быть предоставлена стратегия организации в виде системы четких стратегических инструкций и такие указания необходимо осуществлять строго в соответствии с действующим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего периода осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых для этого ресурсов.

Топ-менеджерам необходимо практиковать особое содействие процесса реализации стратегии, которое должно обязательно включать: мониторинг ее реального осуществления за счет контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, которые направленны на практическое достижение данных целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть в полной мере, четко доведены до всего персонала конкретного предприятия.

Необходимо обратить внимание на то, чтобы общая стратегия организации отвечала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии является одним из ключевых решений стратегического менеджмента.