Файл: Теория менеджмента.pdf

На стадии запуска общей для всех стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом следует иметь ввиду, что главную роль играют все таки решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решать следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую поправку стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений и акцентируют внимание на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершения необходимых коррекций, руководитель организации должен сначала утвердить общую стратегию, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [29].

В соответствии с законами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии должна осуществляться постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые обычно осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом не следует забывать, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

К изменениям первого вида относятся практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят обычно за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей специализированной деятельности проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

Если стратегический менеджмент осуществляется на низком уровне, то качественные изменения в стратегии проходят либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессиональном уровне. Это приводит к падению эффективности предприятия. В некоторых случаях к банкротству. Одним из самых сложных моментов стратегического менеджмента, является способность коммерческой организации различать и предвидеть стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой. Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии на предприятии, решающая роль в организации выполнения принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии можно представить в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг заключается в углубленном изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное понимание сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное одобрение на реализацию стратегий. При этом возможно вносить различные корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшему руководству необходимо принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага необходимо провести оценку всех имеющихся ресурсов, принять решение по их распределению. Важным является создание условий, которые помогли бы заинтересовать сотрудников и вовлечь их в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшему руководству необходимо принять решения по поводу построения организационной структуры. Руководству необходимо выяснить соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям. В случае необходимости внести необходимые изменения в организационную структуру предприятия.

Четвертый шаг заключается в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых не будет возможности приступить к реализации выбранной организацией стратегии. Можно сказать, что проблема различных изменений на предприятии является самой сложной и болезненной в процессе реализации стратегий. Никакие изменения нельзя провести без учета объективных причин, которые задают условия и возможности проведения таких изменений. Требуется несколько лет, чтобы на предприятии произошли какие-либо серьезные изменения. Руководству компании необходимо серьезно отнестись к вопросу, касающемуся каких-либо изменений. При принятии конкретного решения касающихся изменений, необходимо не только уяснить и понять, для чего необходимы данные изменения. Необходимо проанализировать к чему они могут привести в будущем, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, с какими трудностями может столкнуться предприятие, какой необходимо будет выбрать стиль проведения изменений и с помощью каких методов возможно возможно будет их осуществить.

Пятый шаг предполагает пересмотр руководством плана осуществления стратегии. Это необходимо в том случае, если возникнут новые обстоятельства. Стратегический план не является истиной, и, поэтому, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации и изменениям. При появлении новых обстоятельств, нет необходимости вносить каждый раз изменения. Следует обратить внимание, что принимать новый план необходимо только тогда, когда руководитель удостоверится в том, что он будет иметь значительно большие возможности получения выгод, чем прежний, существующий план [3].

К тактическим мероприятиям по выходу предприятия из экономического кризиса можно отнести следующие: сократить расходы, закрыть подразделения, сократить персонал, уменьшить объем производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повысить цены на продукцию, выявить и использовать внутренние резервы, модернизация, привлечь специалистов, получить кредит, произвести укрепление дисциплины.

Следует обратить внимание на то, что стратегическое и оперативное планирование всегда находятся во взаимосвязи, и существовать друг от друга они не могут. Тактическое планирование должно всегда осуществлять в рамках выбранной фирмой стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществлять в отрыве от стратегических целей, то это скорее всего приведет к кратковременному улучшению финансового состояния в организации, но не даст возможности устранить истинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии должна включать в себя выполнение следующих видов задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При внедрении новой стратегии необходимо сконцентрировать особое внимание на том, как происходящие на предприятии изменения могут быть восприняты коллективом, со стороны каких отделов могут быть сопротивления, какой стиль поведения лучше выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до самого минимума а лучше устранить их независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, вряд ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что культура управления предприятием возникла как результат традиций, которые имеют длительную историю, и нет возможности изменить ее в короткие сроки. Если случится так, что управленческая культура организации войдет в разногласие с антикризисной стратегией организации, то на предприятии обычно возникают проблемы и трудности.

Руководство каждого предприятия выбирает свой собственный стиль управления. В одних случаях он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, в некоторых случаях может произойти так, что он может войти и в противоречие с ней. Если какой-либо стиль будет преобладать в организации то это может привести к проблемам внутри предприятия. Общепринятым является тот факт, что автократический стиль руководства обычно успешно применяется только в тех случаях, которые требуют быстрого незамедлительного устранения всех противоречий, при проведении очень важных изменений.

Знания и ресурсы имеют также большое влияние на антикризисную политику, так как их правильное использование играет решающую роль для успешной деятельности предприятия.

Задача менеджера должна состоять в том, чтобы в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределять их таким образом, чтобы достигнуть наибольшего эффекта. Механизм использования ресурсного резерва предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной политики. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо проводить соответствующую подготовительную работу, для устранения сопротивления с их стороны и убедиться в необходимости результативного участия в осуществлении новой стратегии [16].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследуя теоретическую основу, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках результативных форм управления персоналом, на предприятии и стимулировании труда, в правилах трудовой дисциплины, в вдохновении новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические преграды, есть много общего. Но из опыта основных корпораций можно приобрести немало полезного для нашей традиционной практики. Прежде всего можно сделать вывод: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом находится продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, которая основывается на рыночных принципах ведения хозяйственной деятельности; кадровые службы на предприятии наделены высоким статусом и огромными полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.