Файл: Теория менеджмента.pdf

Организационную структуру персонала можно охарактеризовать профессиональным и квалификационным составом работников и компетентностью. Профессия - род трудовой деятельности человека, обычно его источник существования. Каждая профессия требует владения теоретическими знаниями и практическими навыками, которые приобретаются в ходе специальной подготовки или получения специального образования.

Квалификация – это одна из степеней или уровней показателя профессиональных достоинств, степень соответствия определённому уровню профессиональных требований. [21] Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция менеджмента человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основными аспектами являются: [51].

- Экономический, который дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

- Единство руководства

- Строгая иерархия

- Дисциплина

- Баланс между властью и её ответственностью

- Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

- Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом можно отнести следующие:

1. Помощь фирме в достижении поставленных целей.

2. Обеспечить фирму квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Усовершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем по повышению квалификации и профессионального образования сотрудников.

7. Сохранение благоприятного климата в коллективе.

8. Планирование карьеры, то есть возможность продвижения по служебной лестнице, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

10. Обеспечение высокого уровня условий труда сотрудников и качество жизни в целом.

К общим задачам управления персонала можно отнести: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Необходимо рассмотреть основные типы управления, которые легли в основу развития современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление посредством мотивации. Руководителю необходимо изучить потребности, интересы сотрудников предприятия. А также постараться объединение мотивации с производственными требованиями и целями каждого предприятия. Кадровую политику необходимо строить таким образом, чтобы она способствовала развитию человеческих ресурсов, укреплению морально-психологического климата в коллективе. Не стоит забывать о реализации социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель. Суть данной модели состоит в использование материальных стимулов. Работников награждают или выносят взыскания по результатам выполненной ими работы;

-мотивационная модель самореализации, суть данной модели состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Сотрудники организации, зная заранее установленные границы, могут принимать решения в их пределах. Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: руководитель дает сотруднику определенное задание, затем он должен удостоверится, что сотрудник его получил. Далее руководителю необходимо создать надлежащую информационную систему, определить границы самостоятельности и способов его вмешательства [8].

Управление на основе делегирования. Принцип делегирования полномочий уже давно используется в менеджменте на любом предприятии. Делегирование означает передачу подчиненному определенных функций, которые непосредственно закреплены непосредственно за его руководителем, это означает перекладывание поставленных задач на более низкий уровень. При данной модели управления необходимо ясно ставить задачи сотрудникам предприятия, четко определить рамки принятия решений и четко разграничить ответственности за действие и результат. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". [13] Гарцбургская модель управления человеческими ресурсами позволяет развить у сотрудников такие профессиональные качества как: самостоятельность, инициативность и трудовую мотивацию. Развитие данных качеств позволяет повысить эффективность функционирования организации в целом.

Партисипативное управление. Такая модель базируется на следующей предпосылке: если работник принимает непосредственное участие в делах фирмы, вовлечен в менеджмент и получает от этого удовлетворение, то его работа будет более заинтересованной и производительной[47].

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является использование ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, за исключением выплаты заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются возможностью создавать доход, который поступает в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода может зависеть от таких факторов как: от индивидуальной производительности труда работников, продолжительности рабочего времени и эффективности сотрудников. Очевидно, что работник с высоким уровнем квалификации и мотивацией принесет компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников, как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как о богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих других примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Сознание человека является ключевым звеном в любой организации вызывает обязательным научного исследования его роли.

Направление «человеческие ресурсы» не следует приравнивать к понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - это персонал предприятия с точки зрения качества. Подход к людям, как к экономическому блоку признается отказом от представлений о рабочей силе, как о «даровом богатстве», освоение его не требует вложений и внешних усилий со стороны организации общества. Непосредственная направленность на экономическую значимость человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, с глубоким смыслом использования и развития трудовых и творческих возможностей людей для достижения эффективности указанной конкретной организации.

Самым главным структурным подразделением по управлению персоналом в настоящий момент будет являться отдел кадров, основными действиями управления являются: прием и увольнение работников, а также организация их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для повышения квалификации сотрудников предприятия и их переподготовки в некоторых организациях также создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Систему развития управления персоналом организации в настоящее время создают возрастающая роль личности каждого работника, знание его мотивационных установок, умение их сформировывать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Внесенные коррективы, происходящие в экономической и политической системе в нашей стране, несут одновременно, очень большие возможности, так и серьезные проблемы для каждого человека, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого из нас.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

На сегодняшний день, повышение роли кадровых агентств, прописано следующими объективными обстоятельствами:

1. На данный момент заметно изменились условия, где развивается отдел кадров. Данные изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых кадров к их избытку. Главными источниками становятся лучшее использование кадров, грамотное их распределение по основным рабочим местам, увеличение объема работы на каждого работника коллектива. Можно сделать вывод, что для того чтобы повысить результативность производства, существует необходимость в сокращении персонала. Это происходит на первом этапе перехода к рыночной экономике. 2. Если на предприятии происходит сокращение работников, то данный факт необходимо компенсировать большей интенсивностью труда. А этого можно достичь только благодаря высокой квалификацией служащих. На данный момент с этим увеличивается ответственность кадровых служб в выборе специальностей квалификационного роста работников, в повышении эффективности разделов обучения и роста заработной платы за их труды.

3. Осуществление перестройки кадровой политики влечет за собой повышение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении рабочих проблем. В итоге кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их руководство ограничивается с данным решением вопросов приема на работу и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятиях нет единой система работы с кадрами, прежде всего нет система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами как сотрудника по данной специальности. Состав кадровых служб, основной состав и уровень заработной оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В наше время практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.