Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы мотивации ).pdf

-перегрузка руководящих сотрудников верхнего уровня;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего управленческого состава.

Вывод: в современных условиях недостатки высокой вертикальной функциональной структуры перевешивают ее достоинства. Поэтому такая структура плохо совместима с современными тенденциями, ориентирующими предприятия и организации на философию качества в управлении.

В АО «Концерн «НПО «Аврора» структура управления предприятием характеризуется линейно - функциональной структурой управления, весьма характерной для крупных организаций.

В 2018 году Концерн в полном объеме выполнил все договорные обязательства.

Значения показателей финансово- хозяйственной деятельности Общества за 2018 год в сравнении с результатами предыдущих лет приведены в таблице 3.

Таблица 1.1

Сравнение основных показателей финансово-хозяйственной деятельности в 2018 и в 2019 годах

Показатель	2018 год	2019 год	2018 год
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	6 219 363	9 672 617	8 221 194
Валовая прибыль, тыс. руб.	610 626	1 159 320	740 408
Чистая прибыль, тыс. руб.	374 866	659 239	729 367
Чистые активы, тыс. руб.	3 031 896	3 589 085	3 059 299

Однако, если по сравнению с 2018 годом отмечается:

• рост выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС) на 32%,
• рост прибыли от продаж на 21 %
• рост чистых активов на 1%,
• рост чистой прибыли на 94%,

То, по сравнению с 2019 годом произошло существенное снижение показателей.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и

Таблица 4

Показатели рентабельности

Наименование показателя	2018, декабрь	2019, декабрь	2018, декабрь
Общая рентабельность, %	7,87%	10,86%	12,18%
Рентабельность собственного капитала, %		19,80%	22,75%
Рентабельность акционерного капитала, %	18,29%	32,51%	44,46%
Рентабельность оборотных активов, %	3,92%	5,64%	6,86%
Общая рентабельность производственных фондов, %		17,74%	13,73%
Рентабельность всех активов, %	3,10%	4,52%	5,28%
Рентабельность финансовых вложений, %	5,64%	2,87%	5,10%
Рентабельность основной деятельности	11,86%	27,42%	9,01%
Рентабельность производства, %	13,45%	37,78%	9,90%

---

Почти все показатели рентабельности (кроме рентабельности оборотных активов) имеют устойчивую тенденцию роста, что говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

2.2 Анализ кадрового состава и мотивации персонала АО «Концерн «НПО «Аврора»

Общая численность сотрудников концерта составляет 2784 человек. Поскольку работа сопряжена с работами, выполняемыми при строительстве кораблей и судов на верфях и в процессе обслуживания систем автоматизации непосредственно на объектах морской техники, в Концерне существует некоторое преобладание сотрудников - мужчин в общей численности работников (рис. 5).

Рисунок 5. Распределение численности персонала

по половому признаку

Средний возраст работников Общества в 2018 году составил 45,2 года, демонстрируя тенденцию к омоложению, так в 2018 году средний возраст работников составлял 46,1 года (Рис. 6).

Рисунок 6. Распределение численности персонала

по возрастному составу

В то же время, осознавая социальную ответственность Общества и значимость старшего поколения, их богатого жизненного опыта и знаний, полученных в период массового строительства кораблей и судов, для формирования преемственности в трудовом коллективе руководство Концерна проводит сбалансированную кадровую политику.

Анализ соотношений между специалистами и управляющим звеном, а также разработчиков и производственных рабочих отражает основную направленность организации - создание современной наукоемкой продукции в интересах судостроительной отрасли России. При этом второе соотношение демонстрирует степень серийности производства, связанную, в первую очередь, с количеством строящихся кораблей и судов (Рис. 7).

Рисунок 7. Распределение численности персонала по профессиональному составу

Среднемесячная заработная плата работников АО «Концерн «НПО «Аврора» в 2018 год составила 55398 руб. (что на 10% выше, чем в среднем по судостроительной отрасли), демонстрируя уверенный рост, обеспечиваю­щий не только покрытие инфляционных тенденций, но и отражающий показатели повышения производительности труда. Минимальная заработная плата работника Общества значительно превышает уровень, установленный «Региональным соглашением о минимальной заработной плате в Санкт- Петербурге»

---

Мотивация труда делится в организации АО «Концерн «НПО «Аврора» на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя трудовая мотивация - то, что реально движет работником, то, что не поддаётся коррекции, и, следовательно, это необходимо принимать в расчет при построении системы внешней трудовой мотивации.

Внешняя трудовая мотивация - те стимулы, внешние мотивационные факторы воздействия, используемые для коррекции трудового поведения персонала.

В практике АО «Концерн «НПО «Аврора» применяется как меры материального стимулирования так и не материального.

На предприятии было проведено социологическое исследование сотрудников Концерна. Данное социологическое исследование ставило себе целью получение информации о причинах частично неудовлетворительного качества продукции и срыва сроков изготовления продукции; информации, которая смогла бы пролить свет на причины такого положения и на пути возможного решения, сложившейся ситуации. Одним из направлений была признана мотивационная сфера. Что же может мотивировать работников ФГУП «НПО «Аврора» (проектно­конструкторских подразделений) к более высокому уровню качества труда?

В социологическом исследовании приняло участие 556 респондентов из 1016 опрашиваемых работников ФГУП «НПО «Аврора», т.е. 54,7% от общего числа.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются:

-потребности и ожидания работника

-меры, которые предприятие применяет к работнику для повышения эффективности его труда

-вознаграждение, оплата труда работника

Таким образом, в социологическом исследовании было рассмотрено 4 вопроса:

-по внутренней трудовой мотивации определялись моменты, реально определяющие поведение персонала в своей трудовой деятельности.

-по внешней трудовой мотивации анализировалась ныне существующая на предприятии система внешней мотивации (стимулирования), 3 вида: материальная денежная, материальная не денежная, моральная.

-соотнесение реальных внутренних мотивов, потребностей персонала с ныне существующей мотивационной системой.

-оценка персоналом системы организации труда на предприятии.

Проанализировав результаты исследования, можно уверенно констатировать неудовлетворенность работников своими окладами и стимулирующими выплатами. Это - нормальное явление.

Каковы же причины этой неудовлетворенности?

Работники неудовлетворенны размером своих оклада и стимулирующих выплат, так как 2/3 работников считают, что их трудовой вклад больше, чем получаемая зарплата (Таблица 5).

---

Таблица 5

«Как Вы считаете, в какой мере размер Вашей зарплаты соответствует затраченным усилиям на работе?»

трудовой вклад значительно больше, чем получаемая зарплата	16%
трудовой вклад больше, чем получаемая зарплата	52%
трудовой вклад соответствует получаемой зарплате	29%
трудовой вклад несколько меньше, чем получаемая зарплата	3%

Всего лишь четверть персонала думает, что на других сходных предприятиях платят больше. Около 1/3 работников не в состоянии соотнести свою зарплату с зарплатами на других сходных предприятиях

Таблица 6

Можете ли Вы сказать, что уровень зарплаты таких работников как Вы по сравнению с работниками на аналогичных позициях на других предприятиях?

значительно выше	5%
выше	20%
примерно такой же	21%
ниже	13%
значительно ниже	8%
не знаю	33%

Если зарплата на фирме выглядит вполне достойно по сравнению с таковыми же на других предприятиях, то это надо всячески подчеркивать. А если нет, то, конечно, лучше об этом не распространяться.

Свыше 1/3 тех, кто считает, что данный процесс установления размера оклада и стимулирующих выплат несправедлив - довольно тревожный симптом, который требует решения (Таблица 7).

Таблица 7

Каким Вы считаете процесс... ?

	1. Установления должностного оклада	2. Установления стимулирующих выплат
справедливым и скорее справедливым	47%	49%
не справедливым и скорее не справедливым	34%	36%
трудно сказать (безразлично)	19%	15%

На предприятии существует проблема несоответствия выполненной работы и размера заработной платы (Таблица 8).

Таблица 8

Как Вы считаете, какая существует связь на предприятии между

выполненной работой и вознаграждением за нее?

Прямая	5%
Частичная	32%
Сугубо косвенная	28%
Никакой нет	22%
Затрудняюсь ответить	13%

Причём реальны такие варианты, когда в один месяц зарплата несоизмеримо большая, т.е. работники были загружены работой едва наполовину, а в другой месяц работники работали, не покладая рук, задерживаясь после работы, а зарплата по сравнению с прошлым месяцем вдвое меньшая. Таким образом, связи между зарплатой и трудом не прослеживается. Необходимо установить связь между трудом и вознаграждением за него, преследуя, в конечном счете, обеспечение понятия справедливости.

---

Кроме этого выявлено недовольство части работников таким явлением, как перераспределение денег по принципу «чтоб заплатить всем побольше, в убыток тем, кто заработал»; Несложно понять, что недовольны этим те, кто заработал, и за чей счет и происходит перераспределение средств. В случае констатации факта неустранимости подобного явления, необходимо донести причины оного до работников.

Например, указать, что в тот или иной момент у разных подразделений может быть мало работы, но подобное состояние достаточно недолговременно, а с точки зрения мотивации для предприятия недопустимо создавать нездоровую атмосферу тем, что по не зависящим от подразделений причинам одно подразделение вынужденно сидеть на «голом окладе», а другое будет иметь пяти - шестикратный коэффициент. Хотя в целом доля работников недовольных подобным состоянием дел невелика, так как подавляющая часть персонала мотивируется не деньгами.

Работники размером надбавок не удовлетворены, но в целом считают процесс их установления справедливым (Таблица 9).

Таблица 9

Каким Вы считаете процесс установления надбавок (молодым специалистам и т.д.)?

Справедливым и Скорее справедливым	43%
Не справедливым и Скорее не справедливым	21%
Трудно сказать (безразлично)	36%

Беспокоиться по первому выводу не стоит, так как для работников важен не размер надбавок, а сам факт ее наличия, a не бонус.

Всего менее 1/3 положительно относятся к работе в выходные дни (Таблица 10).

Таблица 10

Как Вы относитесь к работе сверхурочно, в выходные и праздничные дни?

Положительно	13%
Скорее положительно	18%
Скорее отрицательно	20%
Отрицательно	19%
Могу выйти только по крайней необходимости	26%
Трудно сказать	4%

Причина отрицательного отношения к работе сверхурочно заключается в неадекватности оплаты такой работы (Таблицы 11 и 12).

Таблица 11

Оплачивается ли Ваша работа сверхурочно, в выходные и праздничные дни?

Всегда или Почти всегда	31%
Редко	41%
Нет	28%

Таблица 12

Каким Вы считаете процесс оплаты сверхурочных работ, в выходные и праздничные дни?

---