Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы мотивации ).pdf

Справедливым и скорее справедливым	35%
Не справедливым и Скорее не справедливым	37%
Трудно сказать (безразлично)	28%

Однако, при этом персонал оценкой своего труда удовлетворен и считает оценку справедливой (Таблица 13).

Таблица 13

Каким Вы считаете процесс оценки вашего труда?

Справедливым и скорее справедливым	73%
Не справедливым и Скорее не справедливым	15%
Трудно сказать (безразлично)	12%

Оценка работников удовлетворяет, оценка справедливая. При этом влияния результатов труда на размер своей зарплаты, в целом нет, размер определяется как раз этой самой оценкой непосредственного и вышестоящего руководителей (Таблица 14).

Таблица 14

Кем/чем определяется размер Вашей заработной платы?

	Да и Скорее да	Нет и скорее Нет	Не знаю
1. Результатами Вашего труда	42%	37%	21%
2. Мнением непосредственного руководителя	67%	14%	19%
3. Мнением вышестоящего руководителя	52%	17%	31%
4. Кем/чем-то другим	14%	4%	82%

А оценивают эти руководители в 45 случаях из 100, неизвестно по каким критериям (Таблица 15).

Таблица 15

По каким критериям руководитель оценивает Ваш труд?

По личным	7%
По профессиональным	48%
Не знаю	45%

В более, чем 30% случаев работники вообще не получают никакой информации, как их оценили, не ругают, не хвалят

Таблица 16

Как меняется уровень Вашей работоспособности

(желание работать лучше )?

В результате ...	1. Благодарности	2. Выговора
Повышается	31%	3%
Скорее повышается	20%	7%
Скорее понижается	1%	20%
Понижается	0%	20%
Не меняется	14%	12%
Этого не бывает (или очень редко)	34%	38%

Ситуация на первый взгляд несколько противоречивая: персонала зарплатой не удовлетворен (Таблица 17), но оценку своего труда считает справедливой

---

Таблица 17

Удовлетворенность мотивационными факторами

Рейтинговая позиция	Мотивационный фактор	Удовлетворен и Скорее удовлетворен	Не удовлетворен и скорее не удовлетворён	Трудно сказать (безразлично)
1	Режим работы	85%	7,50%	7,50%
2	Отношения с коллегами	94%	4%	2%
3	Отношения с руководителем	87%	10%	3%
4	Отношения с подчинёнными	82%	4%	14%
5	Результаты труда	79%	17%	4%
6	Содержание труда	76%	19%	5%
7	Уверенность в предприятии	79%	8%	13%
8	Условия труда	73%	22%	5%
9	Оценка Вашего труда непосредственным руководителем	73%	21%	6%
10	Присвоение звания «Заслуженный работник», внесение в «Книгу Почёта» предприятия	28%	8%	64%
11	Карьерный (должностной) рост	33%	41%	26%
12	Оплата сверхурочных работ, в выходные и праздничные дни	25%	47%	28%
13	Обучение (профессиональный рост)	33%	46%	21%
14	Оклад	47%	56%	2%
15	Стимулирующий коэффициент	41%	57%	2%
16	Надбавки	33%	55%	12%
17	Денежные выплаты за отдельные высокие достижения в труде	16%	51%	33%

Однако никакого противоречия нет: персонал в целом не видит связи между своим трудом и размером зарплаты.

К оценке персонал относится насторожено. Поэтому персонал предпочитает находиться в состоянии перманентного неудовольствия своей зарплатой и т.д., но ни в коем случае не подвергаться регулярной оценке.

Оценка и контроль в большинстве случаев тогда положительно оцениваются работниками, когда они отсутствуют.

---

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Формирование трудового коллектива как единой сплоченной команды

• один из важнейших приоритетов стратегии развития АО «Концерн «НПО «Аврора». Современное предприятие - это самостоятельный социальный организм, обладающий сложной внутренней структурой и, подчас, противоречивым целеполаганием. С учетом этого кадровая политика Общества формируется как определенное соотношение между его интересами, как экономической структуры, нацеленной на получение прибыли, и долгосрочными нуждами социальной сферы. Взаимный учет этих интересов и запросов характеризует Общество как социально-ответственную структуру. Целью Общества, с точки зрения кадровой политики, является не только удовлетворение экономических интересов работников, но и создание условий для их самореализации и самоактуализации, то есть выявление и развитие личных возможностей каждого сотрудника. Как социально­ответственная структура АО «Концерн «НПО «Аврора» заинтересовано в сохранении и развитии своего кадрового потенциала. Для закрепления квалифицированного персонала Общество проводит активную кадровую политику, включающую в себя подготовку и обучение персонала, постоянное совершенствование системы материального стимулирования в целях эффективной мотивации работников на повышение личного вклада в достижение целей Концерна, а также совершенствует социальную сферу. Основными направлениями кадровой политики являются:
• повышение эффективности и качества труда, улучшение материального благосостояния сотрудников;
• развитие кадрового потенциала и профессионального уровня сотрудников;
• улучшение социального обеспечения сотрудников.

В результате проведенного анализа можно говорить, что на данный момент работники в целом удовлетворены своим положением на предприятии.

Однако, существующие мотивационные факторы не могут сподвигнуть работников к высокопроизводительному труду. Поэтому существует необходимость в совершенствовании системы материального стимулирования сотрудников.

2.3 Совершенствование системы мотивации в АО «Концерн «НПО «Аврора»

В АО «Концерн «НПО «Аврора» работники не мотивированы и непосредственно не связаны с итогами труда для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда.

---

Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительность труда, величиной своей заработной платы и результатами достигнутыми предприятием.

Зачастую работники АО «Концерн «НПО «Аврора» не имеют информации о различных формах распределения прибыли.

Предприятие не использует также различную форму участия работников в распределении прибыли и не уделяется внимание формированию различных комиссий администрации и рабочих по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и многого другого.

На предприятии АО «Концерн «НПО «Аврора» работники с более высокой квалификацией и имеющие высшее образование находятся на низших должностях и не продвигаются по карьерной лестнице. Это приводит к снижению квалификационного уровня работника и его психологического настроя на работу.

Для устранения этих недостатков рекомендуется применить следующие положения:

1. Внедрение аналитической системы оплаты труда.
2. Усиление роли оплаты труда в системе мотивации.
3. Использование различных форм участия работников в прибыли.
4. Определение в мотивации работников, продвижение по службе путем ротации с учетом личных качеств и стажа работы.

Все эти положения свидетельствуют о необходимости создания на предприятии механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, обеспечения побуждения их к определённому поведению в процессе труда для достижения цели предприятия.

Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работника. Улучшение мотивации включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирование и т.д.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т.д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечение в процесс управления персонала, использование моральных факторов поощрения.

Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

А именно:

• необходимо ввести премирование лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов.
• ввести премирование за рационализаторские предложения работников. Идеи данного вознаграждения вытекают из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости достижения конкретного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг.

---

Необходимо ввести систему участия трудящихся в акционерном капитале компании, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязке» работников к результатам деятельности предприятия, формирование чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Созданием рабочей собственности осуществляется по средствам вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Эти системы индивидуального стимулирования в отличие от систем бонусов боле е ориентированы на расчетные формулы.

Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда - оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

• Для рабочих основных цехов применить сдельно-прогрессивную оплату труда. Сдельно - прогрессивная система отличается от прямой сдельной тем, что вся продукция, произведенная сверх нормы, оплачивается не по обычной сдельной расценке, а по увеличенной (прогрессивной). При сдельно-прогрессивной системе заработок рабочего увеличивается быстрее, чем растет выработка (производительность), что исключает возможность постоянного и массового ее применения. Поэтому ее рекомендуется применять в течении ограниченного срока и на тех участках и работах, где складывается неблагоприятное положение с выполнением производственного задания(плана) и возникает необходимость дополнительного материального стимулирования в перевыполнении норм затрат труда.

Также возникает необходимость ввести аккордную оплату труда, которая применяется, как правило, для оплаты бригады звена рабочих, и может рассматриваться как вариант бригадной (коллективной) сдельной системы с той лишь разницей, что общая сумма заработной платы за выполнение задания объявляется работникам до начала работы. Получив задание, рабочие представляют себе объем и характер работы, сроки ее выполнения, сумму возможного заработка.

Поэтому, кроме предложенных мероприятий, следует обратить внимание на следующее:

1. Для мужчин 28-45 лет актуально, чтобы предприятие предоставляло льготы по кредитованию на приобретение жилья.
2. В качестве рекомендации - более справедливо оценивать труд мужчин и женщин, по профессиональным качествам, а не по половой принадлежности.
3. Отменить распределение премий по количеству сидевших на стенде/ заказе;
4. Необходимость оценивать работу по результатам труда, а не по отсиживанию трудочасов.
5. Работнику должно быть чётко разъяснено, каковы принципы повышения или понижения з/п конкретному лицу в зависимости от качества его работы.
6. Неудовлетворенность денежными выплатами за отдельные высокие достижения в труде. Недопустима дача обещаний (приказ) по денежному стимулированию за сдачу системы и их невыполнение.
7. Пример отрицательной мотивации: «К сожалению, основным способом мотивации труда в настоящее время является угроза не заплатить за уже выполненную работу».

---