Файл: Лидерство как психологическая категория.pdf

3) Партнерский (Affiliative) – лидер, способный

гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий

быстро и оперативно разрешать групповые конфликты услужить

мотива тором в кризисные для команды моменты;

4) Демократичный (Democractic) – лидер, способный

обеспечить лояльность подчиненных через достижение

компромисса. Главными ценностями такого лидера являются новые

идеи и вклад сотрудников в общее дело;

5) Задающий темп(Pacesetting)–лидер, ориентированный на

Решение задач, обладающий высокими персональными стандартами

и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по

отношению к скорости работы своих подчиненных, а также

заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в

рабочие процессы;

6) Наставляющий (Coaching) – лидер,чуткий к нуждам

подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные

стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным,

готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное

развитие сотрудников.

HayGroup предлагает проведение этой оценки методом «180

градусов»,когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с

оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от

метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не

участвуют подчиненные оцениваемого лидера.

Другое консалтинговое агентство Heidrick&Struggles подошло

К выявлению типов лидерства не с позиции традиции опыта, как

HayGroup,носпозициианализаданныхистатистики.В2015году

H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из

организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе

исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов

лидерства

1) Компаньон (Collaborator)– лидер, ориентированный на

Развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер

Способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый

Развитием подчиненных;

2) Вдохновитель(Energizer)–лидер, способный вдохновить

подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку

выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;

3) Пилот(Pilot)–лидер, обладающий чётким видением, не

Боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной

Связи подчиненных;

4) Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на

конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не

склонный его менять, верный своим подчиненными готовый оказать

им поддержку, инвестировать в их развитие;

5) Балансировщик (Harmonizer)–лидер, сосредоточенный на

---

развитии отношений между подчиненными и различными группами

интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной

атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь

качественного результата;

6) Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на

обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках

выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор

такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в

принятии решений;

7) Производитель (Producer) – лидер, склонный

придерживаться традиционных подходов и используемых в

организации инструментов, ориентированный на достижение

результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с

подчиненными;

8) Композитор (Composer)– лидер, выше всего ценящий

независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип

лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя

ответственность.

В настоящее время H&S совместно с HarvardBusinessReview

(HBR) проводит исследование, где предлагает читателям

самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства

Особенностью этого исследования является его простота и

возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые

респондент применяет. При этом, типология лидерства в данном

случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как

характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не

один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два

второстепенных стиля лидерства, которые лидер может

использовать в зависимости от той или иной ситуации.

Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии

лидерства–это последствия лидерства. Последствия лидерства, как

результаты работы руководителя с подчиненными упоминается в

первых работах Бассаи Аволио 27.Последствия лидерства – это

палка о двух концах. С одной стороны, при помощи оценки

последствий лидерства можно понять результаты работы лидера,с

другой – понять слабые места, навыки требующие развития и

использовать инструменты оценки последствий лидерства для

развития лидеров. Именно с позиций инструмента развития

лидерства в организации к последствиям лидерства подходит

агентство TheHillConsultingGroup, которое разработало анкету для

самооценки после действий лидерства, состоящую из 40 вопросов

Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам:

1) Определение приоритетов (Providing direction) –

---

способность лидера дать подчиненным четкое понимание и

направление деятельности организации, определить роли и зоны

ответственности, определить долгосрочные приоритеты;

2) Ответственное управление (Leading courageously) –

способность лидера к ответственному управлению, понимание

собственных полномочий и ответственности перед подчиненными,

умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации;

3) Стимулирование командной работы(FosteringTeamwork)–

способность лидера делегировать полномочия, поддерживать

высокий командный дух, замечать достижения членов команды и

стимулировать командную работу;

4) Борьба за изменения(Championingchange)–способность

лидера понять важность организационных трансформаций, вовлечь

подчиненных в организационные изменения, умение объяснить

подчиненным важность изменений и снизить уровень

организационного сопротивления реформам;

5) Обучение и развитие подчиненных(Coachinganddeveloping

people) – умение лидера определять и развивать таланты

сотрудников, желание и способность лидера инвестировать в

развитие подчиненных;

6) Мотивация персонала(Motivatingothers)–умение лидера

Вдохновлять подчиненных на достижение тижение результата, способность

Лидера установить понятные и выполнимые стандарты работы и

Умение вдохновлять сотрудников собственным примером;

7) Развитие социальных связей (Building Relationships)–

Умение лидера Митина контакт с людьми, заводить и поддерживать

Новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения

Собственных сети контактов;

8) Честное руководство(ActingwithIntegrity)–способность

лидера выполнять свои обещания, быть честным в общении с

подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая из этих секций содержит по 5 вопросов в каждом из

Которых руководитель должен поставить себе оценку от1до3, чем

Выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия

лидерства, конкретного руководителя. Задача этого метода–дать

руководителю понимание его сильных сторон и определить

приоритеты собственного развития на ближайший период.

Имидж лидера – сравнительно новое в науке понятие, и

Поэтому у него ещё нет окончательно сложившегося, однозначного

определения. Появившийся в зарубежной, в частности американской

литературе термин обычно употребляется для особого вида образов представлений, широко используемых различными общественными

---

институтами, формирующими установки в массовом сознании.

Американские и с следователи БайхемУ.,СмитО.Б.,ПизиМ.Дж.

Выделяю ту имиджа лидера следующие свойства: искусственность,

выдуманность; убеждающую силу; яркость и реалистичность;

простоту и гибкость.

Проблеме создания позитивного имиджа лидера- руководителя

посвящены работы другой группы исследователей30. Авторы

рассматривают его как неотъемлемую часть имиджа компании

предлагаемые товаров и услуг. Личностный имидж -сочетание

ряда внешних и внутренних факторов, задающих «само имидж»,

воспринимаемый имиджи требуемый имидж.

Первый из них основан на прошлом опыте и отражает

состояние самоуважения человека. Воспринимаемый имидж–этого,

как другие видят его носителя. Требуемый имидж – это

профессиональные характеристики, которые должны быть присущи

специалисту. Свой подход к имиджу Э. Сэмпсон определяет с

позиции само презентации: «Рассматривайте свой имидж как

рекламу. Картинка снаружи рекламирует то, что внутри. Но это также

и обещание. Обещание того, что внешний имидж предоставит умение,

компетентность и ценности, которые он рекламирует»

Анализируя результаты исследований зарубежных авторов,

можно заметить, что построение имиджа и метод но временно по

нескольким коммуникационным каналам и направлено на

презентацию своих позитивных характеристик. Авторы отмечают

важность трансляции органичного сочетания различных

характеристик личности, исключающих появление противоречивой

информация носителе имиджа.

Вместе с тем, практически все исследователи рассматривают

Внешний аспект имиджа, видя в нём средство влияния на внешнюю

среду(партнёров по бизнесу, вероятных клиентов, избирателей),не

обращая должного внимания на воздействие имиджа руководителя

29 Байхем У. ,Смит О .Б ., Пизи М. Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей.

на социальную структуру организации. Помимо этого, при

формировании имиджа авторы ориентируют нас о здание у носителя

имиджа внешних признаков, определяющих присутствие качества

востребованного в профессиональной среде, что приводит иногда к

противоречию с реально имеющимися качествами личности.

---

ГЛАВА2.АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

СОВРЕМЕННЫХ КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСТВА

2.1.База и организация исследования

Для оценки стиля лидерства использовалась классификация

Стилей лидерства, разработанная агентством Heidrick&Strugglesи

подробно описанная в Главе 1.В рамках анкетирования был

использован подход журнала HarvardBusinessReview и агентства

Heidrick&Struggles, который предполагает самостоятельный выбор

респондентом того типа лидерства, который наилучшим образом

описывает его. Этот вопрос задавался респонденту дважды, чтобы

увеличить представленность различных типов лидерства в выборке.

Для описания взаимоотношений между лидером и

подчиненным использовался подход, предложенный Грегарасом и

Фордом, а именно«Шкала обмена между лидером и подчиненным»

(SLMX-MDM).В анкету, использованную для эмпирической части

Настоящей работы были включены все12вопросовклассического

опросника. Более подробно, этот метод описан в первой главе

работы.

Для определения последствий лидерства использовался

опросник The Hillconsulting group.В анкету включены все 40

вопросов из анкеты The HillGroup,по каждому из вопросов

респонденту предлагается дать оценку от 1 до 3х. Подробнее эта

методология описана в 1 главе. Детальный вариант использованного

опросника можно найти в Приложении1.

На собранных, на основании описанных выше методов

Анкетирования данных будут проверены 3предложенныегипотезы.

Для проверки гипотезой с пользованы базовые методы описательной

статистики. В частности, для проверки гипотеза различиях между

руководителями среднего и высшего звена используется Т-тест

Стьюдента для сравнения средних в двух выборках.

Опрос руководителей проводился в апреле-мае 2019 года. В

О росе приняло участие 37 человек, а именно 19 руководителей

высшего звена управления и 18 руководителей среднего звена.

Выборка формировалась случайно, ответы собирались при помощи

Рассылки анкет через сервис SurveyMonkey.

Гендерная структура респондентов представлена 35% женщин

(n=13)и65% мужчин(n=24).Данные о возрасте респондентов не

собирались.

Респонденты из высшего звена главным образом

представлены руководителями аппаратов подразделений.

Респонденты из среднего звена управления различных организаций

---