Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы оценки роли мотивации сотрудников на предприятии гостиничного бизнеса ).pdf

При этом зарплата простого работника или служащего зависит от квалификации и количества отработанного времени. Сразу необходимо отметить недостатки простой повременной системы оплаты труда: сотрудник получает зарплату за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; оплату сложно связать с результатами работы. В ходе анализа были обсуждены следующие в сфере оплаты труда и стимулирования персонала отеля «Фуд-Сервис».

Снижение профессиональной эффективности, сбои в трудовых процессах. Нарушение трудовой (исполнительской) дисциплины. Нарушение норм делового общения с клиентами и с коллегами. Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы. Для того чтобы выявить стимулы, которые наиболее востребованы среди сотрудников «Фуд-Сервис» было проведено анкетирование, направленное на оценку персоналом тех или иных методов поощрения.

Итак, анализируя полученные данные, можно сделать вывод о том, что самым важным стимулом, на который обращают внимание все сотрудники, является, прежде всего, оплата труда, а затем идут статус в «Фуд-Сервис», содержание труда и его общественная полезность.

3 Совершенствование системы оценки роли мотивации сотрудников в ООО «Фуд-Сервис»

3.1 Совершенствование организационного механизма оценки роли мотивации сотрудников в ООО «Фуд-Сервис»

Система совершенствования морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Несмотря на то, что кадровая политика в организации проработана достаточно на высоком уровне, она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом.

Перед организацией стоят задачи по:

• повышению эффективности экономической деятельности ООО «Фуд-Сервис»;
• внедрение инновационных технологий в деятельность организации;
• увеличение клиентской базы ООО «Фуд-Сервис»;
• освоение новых территорий продаж продукции/услуг организации.

Для этого от персонала требуется максимальная отдача, приложение всех своих профессиональных способностей.

Поэтому целью совершенствования системы стимулирования работников предприятия ООО «Фуд-Сервис» является повышение мотивированности сотрудников к увеличению клиентской базы, расширению ассортимента приобретаемой клиентами продукции, а так же к освоению новых территорий продаж. Для достижения данной цели должны быть поставлены следующие задачи:

• поиск дополнительных возможностей мотивации персонала ООО «Фуд-Сервис»;
• повышение квалификации работников ООО «Фуд-Сервис» и их профессиональной компетенции;
• разработка эффективной системы стимулирования ООО «Фуд-Сервис».

Поиск возможностей, как дополнительных материальных стимулов, так и развитие нематериальной мотивации персонала. Содержание мотива трудовой активности характеризуется тем, какого рода потребности работника удовлетворяются в данной деятельности. На психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие помимо денежного вознаграждения оказывают оценка и признание профессиональных достижений.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на предприятии.

Выделим основные проблемы управления мотивацией персонала на ООО «Фуд-Сервис» и предложим пути их решения (таблица 6).

Таблица 6 - Проблемы управления мотивацией персонала на ООО «Фуд-Сервис» и пути их решения

Предложенные в таблице 6 решения являются частью стратегии управления персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации стратегии управления персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании. В связи с тем, что опыт использования новой системы расчета заработной платы на предприятии не было, целесообразно использовать имеющиеся в теории разработки.

Также необходимо использовать опыт других организаций. Применение новой системы позволит увеличить заработную плату наиболее перспективным рабочим и удержать их на предприятии. Предполагается, что произойдет не увеличение фонда заработной платы, а его перераспределение, т.е. повышающие коэффициенты будут выплачиваться за счет понижающих коэффициентов. По результатам трех месяцев необходимо подвести итоги и выявить наличие/отсутствие дополнительных затрат на введение новой системы расчета заработной платы.

Основанием для новой системы должны быть следующие данные:

– уровень квалификации сотрудника;

– срок работы в компании;

– эффективность сотрудника

Таким образом, за основу будет браться базовый оклад, который будет существенно ниже настоящего уровня. И наиболее грамотным и перспективным сотрудникам будут начисляться дополнительные проценты.

Поскольку в ТК РФ отсутствует какое-либо упоминание о КТУ, порядок его применения каждая организация определяет для себя самостоятельно. Правила его расчета и использования могут быть закреплены в трудовом, коллективном договоре, положении об оплате труда или ином документе. КТУ рассчитывается в определенном работодателем порядке с учетом, к примеру, следующих факторов:

- своевременность выполнения задания;

- качество выполнения задания;

- сверхурочная работа;

- повышение своей квалификации и профессионального мастерства;

- шефство и наставничество;

- соблюдение трудовой дисциплины.

Например, в гостиничном предприятии по итогам месяца подлежит распределению среди менеджеров дополнительное вознаграждение в размере 50 000 рублей, которое распределяется с учетом КТУ. При этом в организации установлено, что КТУ работников, полностью выполнивших нормы труда и не имеющих взысканий за отчетный месяц, устанавливается равным единице. Увеличение или уменьшение КТУ производится с учетом указанных выше факторов. Данные о распределении КТУ работников представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Данные о распределении КТУ менеджеров по итогам месяца

Таким образом, вознаграждение между менеджерами с учетом КТУ будет распределено следующим образом (таблица 8).

Таблица 8 – Распределение вознаграждения между менеджерами с учетом КТУ

Также необходимо внести изменения в систему премирования. Для того чтобы быть эффективной, система премирования за результаты должна быть увязана с результатами труда сотрудников. Однако это возможно не для всех сотрудников. Среди тех сотрудников, для которых возможно установление результатов труда, за которые будет осуществляться премирования, можно выделить следующие группы (и, соответственно, следующие показатели результатов труда (таблица 9).

Таблица 9 - Группы персонала ООО «Фуд-Сервис» по показателям результатов труда для целей премирования

Для определения размера премий по группам персонала, представленных в таблице будет использоваться следующая процедура: установление планового значения показателя; определение фактического значения показателя; нахождение отклонений фактических значений показателей результатов труда от плановых; в случае, если показателей несколько, находится среднее отклонение по ним фактических показателей от плановых; отклонения и размеры премий рассчитываются ежемесячно.

Премия по результатам работы за год будет рассчитываться следующим образом:

• если фактические показателя за год отклонились от плановых показателей за год в меньшую сторону более, чем на 10%, премия не начисляется;
• если фактические показатели отклонились от плановых за год от -10% до +10%, то премия по результатам работы за год составляет 50% от оклада;
• если фактические показатели отклонились от плановых за год более, чем на 10%, в большую сторону, то премия составляет 100% от оклада.

Меры материального стимулирования сотрудников вместо ежемесячных премий по результатам труда представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Меры материального стимулирования сотрудников вместо ежемесячных премий по результатам труда

При этом в качестве основных показателей работы гостиницы за год будут использоваться выручка, удовлетворенность гостей и уровень загрузки, а отклонения фактических показателей от плановых будут рассчитываться как средние значения по всем трем показателям. Получающиеся отклонения и будут основой для выплаты премий по результатам работы за год сотрудникам, перечисленным в таблице 16.

Предполагается перераспределить уже существующий премиальный фонд в ООО «Фуд-Сервис» в соответствии критериями выплаты ежемесячных премий и премий работы за год, а также дополнительными мерами материального стимулирования работников, что не приведет к увеличению фонда оплаты труда гостиницы.

Ежемесячное премирование и премирование по результатам работы за год потребует построения системы оценки результатов труда персонала по выделенным группам сотрудников и отдельным сотрудникам, чем будет заниматься менеджер по персоналу, который будет контролировать отклонения плановых показателей от фактических по месяцам и за год и назначать в соответствии с отклонениями размеры премий.