Файл: Логистический подход к управлению запасами(Теоретические аспекты управления запасами в логистике).pdf

Практика цепочек поставок нефти и газа (в некоторых географических регионах) TOO «Сазанкурак» явно отстает от практики некоторых других отраслей, которые используют передовые методы, такие как оптимизированное управление запасами, совместное управление взаимоотношениями с поставщиками и так далее.

Совершенствование управления запасами и оптимизация логистических процессов компании ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Эффективный контроль управления запасами требует, чтобы ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) точно отслеживали запасы запасов как в бухгалтерской отчетности, так и по физическому счету. Это, в свою очередь, обеспечивает основу для принятия решений о закупке запасов и поддержания запасов на оптимальном уровне для лучшего удовлетворения спроса на запасы. Чтобы улучшить управление запасами, ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) должно также оценить качество запасов с течением времени, чтобы убедиться, что оно запасает правильные запасы.

Ведение современных учетных записей инвентарного счета помогает улучшить управление запасами. Для управления запасами и контроля за ними необходимы точные инвентарные данные о количестве имеющихся запасов в любой данный момент времени. ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) может использовать либо постоянную инвентарную систему, либо периодическую инвентарную систему для ведения инвентарного учета. В рамках системы постоянных запасов закупки и использование запасов непосредственно учитываются на инвентарном счете в качестве плюсов и минусов, соответственно, что позволяет предприятию легко получить доступ к инвентарной информации. В системе периодических запасов отдельный счет покупки используется для записи покупок запасов, а счет запасов показывает только начальное или конечное сальдо. Периодическая система инвентаризации требует физического подсчета конечных запасов, чтобы помочь определить количество запасов, используемых в течение периода.

Физический подсчет запасов является важной мерой для улучшения управления запасами ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC). Независимо от того, какую систему инвентаризации использует предприятие и насколько хорошо оно ведет учет запасов, потери фактических запасов из-за кражи, поломки или отходов всегда возможны и не могут своевременно сообщаться и регистрироваться на инвентарном счете. Подсчет запасов на конец года или периодический физический подсчет запасов помогает выявить потенциальную разницу между суммой имеющихся фактических запасов и суммой запасов, зарегистрированной на инвентарном счете. Без такой информации управление запасами может быть введено в заблуждение.

---

Эффективный контроль управления запасами ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) также поможет обеспечить качество вновь приобретенных запасов и запасов на складе. Предприятия могут иметь неправильные строки запасов из-за неадекватного контроля качества запасов. Как накопление нереализованных запасов, так и отсутствие запасов, которые желают клиенты, могут указывать на потенциальные потери в продажах. Надлежащая система оценки и обеспечения качества запасов помогает улучшить контроль за управлением запасами, чтобы обеспечить хранение сбалансированных строк различных запасов, повышая привлекательность клиентов для общих операций бизнеса.

В результате начало газового проекта привело к обострению ситуации с запасами на складах ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC). В ходе анализа обнаружены запасы на центральных складах, а также на складах, расположенных на территории месторождений, на общую сумму в несколько миллиардов тенге и продолжительность вращения около 9 месяцев. Среди причин, которые осложнили ситуацию с запасами, есть различные виды трудностей в следующих бизнес-процессах от покупки до доставки запасов:

- планирование производственных потребностей, заявки.

- согласование критериев, пределов для единиц.

- определить источники гарантии заявок, составить план покупки,

- контроль за уровнем запасов,

- учет сведений в информационных системах,

- исчисление показателей эффективности управления запасами,

- выбор поставщиков, осуществление сбора коммерческих предложений,

- управление свободными остатками,

- заключение контрактов и сроки поставки,

- получение, хранение, упаковка и доставка потребителям,

- списание и управление информационными системами.

В результате анализа перечисленных бизнес-процессов управления корпоративными запасами, изучения сопутствующей документации, обследования ответственных сотрудников, распределения проблем по области эффективности, сформирована следующая диаграмма – рисунок 6.

Рис. 6. Распределение проблем по зонам эффективности

Таким образом, можно увидеть, что большая часть (58%) проблемных вопросов обладает организационным характером, решение которых не требует закупки нового оборудования либо изменений технологий (рисунок 7).

Рис. 7. Природа происхождения проблем

Для того, чтобы улучшить систему управления запасами изученной нефтегазовой компании, а именно увеличить оборот и оптимизировать уровень запасов, повысить удовлетворенность клиентов, мы рекомендуем ряд мероприятий, которые влияют на все компоненты системы закупок компании:

---

- стандартизировать процедуры закупок. Сама деятельность по закупкам должна контролироваться и систематически анализироваться;

- улучшение требований поставщиков путем изменения договорных отношений и принятия метода оценки. Это, безусловно, положительно скажется на качестве поставок;

- разработка моделей управления запасами с учетом характера потребления, включая внедрение системы без спроса. Например, внедрение регулярных закупок без применения программного обеспечения позволит снизить не только текучесть этих запасов, но и сложность всего процесса закупок, выделяя в нем ресурсы на проблемы логистики;

- разработка стандартов содержания запасов и графиков поставок для согласованных групп номенклатур;

- изменение системы мотивации персонала. В том числе введение КПИ по обороту запасов, что приведет к большей дисциплине принятых решений;

- преобразование ИС в управление запасами. Для этого необходимо доработать ИС;

- укрепить неиспользуемый потенциал существующей интеллектуальной собственности;

- перераспределение обязанностей в управление снабжения, логистики транспорта и складирования.

Общие ошибки бизнеса в управлении запасами и рекомендуемые шаги в области оптимизации уровня запасов

Основываясь на опыте реализации консалтинговых проектов в области совершенствования системы управления запасами компаний разных отраслей промышленности, мы выделим следующие общие ошибки:

- метод управления запасами, действующий на предприятии на всех этапах движения запасов (чаще всего случайно);

- низкий уровень точности прогнозирования потребления запасов;

- отсутствие общих правил и обязанностей в отношении услуг по созданию запасов;

- отсутствие понимания руководством необходимости в разработке логистической стратегии управления запасами.

Чтобы изменить ситуацию, корпоративное руководство должно рассматривать запасы как объект автономного управления и понимать, что нет универсальных систем для создания эффективной системы управления запасами, это будет находится в зависимости от специфики каждой компании. Со своей стороны, можно предложить очень объемную последовательность шагов в области оптимизации системы управления запасами (рисунок 8).

Рис. 8. Последовательность шагов оптимизации уровня запасов ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC)

Постепенное внедрение мер в области совершенствования системы управления запасами, как показано на рисунке выше, позволит оптимизировать складирование и централизовать доставку для создания новых преобразований и повышения уровня обслуживания конечных клиентов.

---

Очень важно, чтобы подразделения ТОО «Сазанкурак» начали использовать в складское обслуживание. Улучшение поставок обеспечит клиентам среднесрочный обзор доверия, что если будет на складе вовремя и с качеством не требуется. Крайне важно, чтобы подразделения перестали заказывать чрезмерное количество нефти и чтобы требуемые сроки поставки соответствовали возможностям службы снабжения и периодам потребления нефти. С эффективной системой управления запасами компания находится в процессе увеличения уровня планирования.

Предлагаемая система оптимизации уровня запасов была протестирована на большом количестве предприятий различных отраслей, как в Казахстане, так и в России. И везде был достигнут оптимальный уровень запасов, были освобождены сотни миллионов тенге, продолжалась работа предприятия при многократном увеличении уровня логистической службы.

Для выполнения задач по обработке запросов и заказов на отгрузку нефтепродуктов, контроля состояния отгрузки, а также отчетности перед компанией клиента пользовательское решение CRM было использовано одним из ведущих поставщиков ERP. В дополнение к типичным торговым проблемам нефтегазовой промышленности, ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) столкнулась с рядом проблем, которые вызваны спецификой применяемого программного продукта:

Производя развитие идеи оценки складских процессов по определенным параметрам деятельности, можно привести примеры комплексных наименований KPI, которые могут использоваться в практике ТОО «Сазанкурак» (SINOPEC) и могут стать полезными в случае «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

1. Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывают его в денежных, товарных, позиционных единицах).

Использование данного показателя даст возможность устанавливать уровень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя заключается в учете функционирования склада не только в операционных, но и в денежных единицах. Это сформирует возможность учесть «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей можно производить по отклонениям в соответствии с таблицей 10 ниже.

Таблица 10

Коэффициент комплексного клиентского сервиса

№	Измеряемый показатель	Заявлено на склад к отгрузке	Фактически выполнено складом	Расхождение	KPI, %
1	2	3	4	5	6
1	Количество м3	K1	K2	K1 – K2	100 – (K1 – K2) x 100/K1
2	Число строк в заказах	L1	L2	L1 – L2	100 – (L1 – L2) x 100/L1
3	Число единиц продукции в заказах	Q1	Q2	Q1 – Q2	100 – (Q1 – Q2) x 100/Q1
4	Сумма/стоимость заказа в денежных единицах	S1	S2	S1 – S2	100 – (S1 – S2) x 100/S1
5	Комплексный KPI (%) = 100% в случае плановых суточных и сезонных отгрузках, если присутствуют ресурсы и технологии			((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1) + (Q1 – Q2) x 100/Q1) + (S1 – S2) x 100/S1))/4

---

В процессе использования показателя комплексного клиентского сервиса возможно ориентирование работников склада на исполнение финансовых показателей отгрузки посредством использования весовых коэффициентов в процессе расчета комплексного KPI. Например, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут обладать меньшим «весом» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

2. Коэффициент сервиса приема товара за период.

Целью введения данного KPI является установление степени соответствия складской логистики требованиям закупочных подразделений. Исчисление показателей ведут по отклонениям в соответствии с таблицей 11 ниже.

С целью «фокусирования» склада в наиболее стратегически значимом направлении работ в области приемки становится возможным введение «весовых» коэффициентов, которые позволят усилить финансовые либо операционные показатели приемки товара на склад.

Таблица 11

Коэффициент сервиса по приему товара

№	Измеряемый показатель (за период)	Заявлено на склад к приемке	Фактически выполнено складом	Расхождение	KPI (%)
1	2	3	4	5	6
1	Количество м3	K1	K2	K1 – K2	100 – (K1 – K2) x 100/K1
2	Число поставок	L1	L2	L1 – L2	100 – (L1 – L2) x 100/L1
3	Число артикулов	А1	А2	А1 – А2	100 – (А1 – А2) x 100/А1
4	Число единиц продукции в поставках	Q1	Q2	Q1 – Q2	100 – (Q1 – Q2) x 100/Q1)
5	Сумма/стоимость поставок в денежных единицах	S1	S2	S1 – S2	100 – (S1 – S2) x 100/S1
6	Комплексный KPI (%) = 100% в случае плановых суточных и сезонных отгрузках, если присутствуют ресурсы и технологии			((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1) + (А1 – А2) x 100/А1) + (Q1 – Q2) x 100/Q1)+ (S1 – S2) x 100/S1))/5

3. Ресурсоемкость операций. Это показатель дает возможность производить управление эффективностью складских операций по показателю ресурсозатрат (таблицу 12).

Таблица 12

KPI ресурсоемкости коммиссионирования

№	Измеряемый показатель	Расчетный нормативный показатель	Фактические затраты	Расхождение	KPI (%)
1	2	3	4	5	6
1	Сумма человеко-часов на 1000 строк в заявках	K1	K2	K1 – K2	100 – (K1 – K2) x 100/K1
2	Сумма человеко-часов на 10 000 единиц продукции	L1	L2	L1 – L2	100 – (L1 L2) x 100/L1
3	Комплексный KPI (%) = 100% в случае плановых суточных и сезонных отгрузках, если присутствуют ресурсы и технологии			((K1 – K2) x 100/K1) + (L1 – L2) x 100/L1))/2

---