Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивация в современных условиях).pdf

7. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии?

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников?

9. Состояние отношений между администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 18 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Бургер Кинг» организацией и условиями труда

Исходя из данных которые представлены в данной таблице можно сделать вывод, что работники ресторана неудовлетворены различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Итак, можно сделать вывод, что степень удовлетворенности организацией и условиями труда OOO «Бургер Кинг» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и потому их можно приравнить к низкой степени удовлетворенности низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о нерациональной организации труда в OOO «Бургер Кинг», нерациональной системе духовного стимулирования и недостаточности мотивации для труда , вследствие чего у работников теряется стремление к совершенствованию своих профессиональных навыков.

Система стимулирования в OOO «Бургер Кинг» изучалась при проведении исследования, целью которого стояло изучение мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива OOO «Бургер Кинг» - 18 чел.

Шкала оценки вопросов соответствует со шкалой по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

Таблица 3.2 Степень удовлетворенности персонала OOO «Бургер Кинг» системой материального стимулирования

Высокая степень удовлетворенности достигается на интервалах, характеризующих ожидания

Средняя и низкая, на интервалах, характеризующих отношение работников к существующей системе премирования.

Таким образом, исходя из вышеприведенных данных, можно прийти к выводу, что система материального стимулирования на предприятии OOO «Бургер Кинг» оценивается как неудовлетворительная.

3.2 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Создание любой программы, в том числе и программы мотивации персонала следует начинать с определения цели и описания результата, которого необходимо добиться. Наиболее рациональная и эффективная система стимулирования позволяет каждому сотруднику раскрыть свой потенциал и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, на которые следует полагаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс создания подобной программы и его итоги являются сильнейшим нематериальным мотивационным фактором для персонала. Смоделируем формирование структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим круг целей для каждого подразделения OOO «Бургер Кинг».

Факторами оценки будут служить увеличение посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этой модели занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая центральную часть мотивации трудовой деятельности работников, которая обеспечивает заинтересованность при достижении целей, поставленных перед индивидами и коллективом. В случае отсутствия такой мотивации многие цели, даже если они детально объяснены в задании, остаются лишь деклaрирoвaнными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение задачи:

OOO «Бургер Кинг» видит свою задачу в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Для получения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений обычных сотрудников и руководителя.

• При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо разъяснить сотруднику его обязанности и дисциплинарные взыскания, которые могут последовать за определенные проступки(опоздание на работу , невыполнение профессиональных обязанностей и пр.). И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять меры, в независимости от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
• Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные методы стимулирования. Например: процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, которая заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные сети. Профит-шеринг - это сильнейший мотивационный фактор, который позволяет людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что у них имеется понимаение того , что от эффективности работы каждого из них зависит размер прибыли , которую получит заведение по итогу года , и если она окажется высокой , то возрастет и заработная плата каждого сотрудника.
• Также высокую значиомсть имеет моральная поддержка и поощрени, т.е нематериальная мотивация: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника хорошим стимулом для работы с еще большим энтузиазмом и высокой самоотдачей.
• Следует поощрять творческую инициативу сотрудников: прислушиваться к идеям сотрудников по поводу улучшения работы заведения и благодарить сотрудника идей. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
• Независимо размеров заведения (большое или маленькое) назначаются старшие по смене и им поручается создать контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
• Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, человеком, который знает о своих работниках все, который замечает даже самую мелкую деталь, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.
• Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Дать сотрудникам понять, что они не будут испытывать ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, который переживает за то что его могут оштрафовать или сделать выговор навряд ли сможет принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Также необходимо дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видео-семинары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса для начинающих официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 3.3

Таблица 3.3 Система поощрений работников ресторана

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 3.4 Система депремирования

Также необходима разработка методов, усиливающих действие нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Как организован ресторанный бизнес? Поработав в ресторане 2-3 года в возрасте от 18 до 22 лет, человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он еще не имеет большого жизненного опыта за спиной, необходимого уровня образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие желания у него смогли бы даже и возникнуть. Там он мог бы постепенно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 3 лет, осваивая участки работы и все нюансы профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе состоит еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, при этом практическая направленность как таковая не развита. Специфика же ресторанного бизнеса заключается в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности привлекают внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником. Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе устной беседы. По ее итогу и результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности кандидата, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, которые необходимы для успешной работы , делается предварительное заключение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более детальное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера: выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее тип темперамента и наличие лидерских качеств.

Очень важно получить оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Конкурс на каждую должность должен составлять как минимум 2 человека на место , что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и особенностей работы в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Особое внимание необходимо уделять личностным качествам кандидатов. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая накладывается на руководителя по реализации программы работы с резервом. При этом необходимо следовать правилу: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, изучать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.