Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивация в современных условиях).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 143
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Теоретические аспекты мотивации
1.2 Мотивационный механизм и его элементы
1.3 Мотивация в современных условиях
1.4 Экономические стимулы в мотивации
1.5 Стимулирование с помощью надбавок, доплат и льгот
1.6 Неэкономические способы стимулирования
1.7 Дисциплинарные беседы с подчиненными как метод стимулирования воздействия
2.1. Анализ функций мотивации в ООО «Бургер Кинг»
2.2 Формы и методы мотивации, используемые в ООО «Бургер Кинг»
2.3 Роль мотивации в повышении эффективности функционирования ООО «Бургер Кинг»
3.1. Основные направления совершенствования процесса мотивации в ООО «Бургер Кинг»
3.2 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации
Человеку свойствен широкий круг потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.
Потребности подразумевает наличие мотива, т.е. предрасположенности, психологической причины, изнутри побуждающей людей к действиям, направленным на ее удовлетворение.
Мотивационная структура личности довольна стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, что приводит и к изменению поведения
Для успешного управления подчиненными необходимо знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них и возможные результаты таких действий
Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы должны быть основными по отношению к внешним положительным стимулам, а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами.
У людей повышается мотивированность, если они:
· Соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;
· Четко представляют свои задачи и роль;
· Обладают поддержкой коллектива;
· Имеют возможность обучения;
· Ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;
· Получают право действовать самостоятельно;
· Справедливо вознаграждаются;
· Располагают необходимой информацией;
1.3 Мотивация в современных условиях
В настоящее время используются различные типы стимулирующей оплаты. Некоторые популярные методы стимулирующей оплаты представлены в табл. 1.
Оплата в зависимости от результатов труда. Участие в разделении прибыли |
Каждый подчиненный получает вознаграждение в соответствии со своим вкладом в решение общих задач. Известна также и плата за услуги. Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией поставленных целей. Стимулирует работу в командах. |
Программа участия в собственности компании |
Моделируется ситуация, при которой Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в разделении прибылей |
Единовременные бонусы. Оплата труда за опыт и профессионализм. |
Вознаграждение работников в форме разовой денежной премии. Зарплата работников пропорциональна с требуемыми от него навыками. У работников появляется стимул к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно влияет на степень гибкости и показатели производительности компании. |
Гибкие рабочие графики. |
Гибкий график позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей. Дистанционная работа дает возможность работать удаленно |
Оплата по результатам деятельности команды. |
Работники получают вознаграждение за поведение и действия, \полезные для всей команды, такие как кооперация, умение слушать других и наделение полномочиями |
Вознаграждения, влияющие на стиль жизни. |
Награждение работников, добившихся выдающихся результатов особыми наградами. Например: благодарственными письмами, знаками отличия, крупными денежными выплатами и.т.д |
Программы нефиксированного вознаграждения являются основными аспектами мотивации и становятся все более популярными во многих компаниях. Эти программы оказываются эффективными, если они, во-первых, применяются должным образом, и во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т.е. удовлетворяют высоконравственные потребности работников. Многие организации предоставляют своим работникам возможность самостоятельно решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Наиболее эффективные программы мотивации обычно предусматривают не только выплату денег и предоставление других видов внешнего вознаграждения. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворения от работы.
Наделение полномочиями
Наделение полномочиями (делегирование полномочий)- эта передача работникам части особых полномочий, которыми обладают работодатели. Данная практика помогает добиться существенного повышения производительности труда, так она позволяет работникам самим выбирать способы выполнения функциональных обязанностей и проявлять свои творческие способности. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотят добиться высоких результатов, и наделение полномочиями позволяет им реализовать это желание. Исследования показывают, что большинство людей имеют потребность в само-эффективности, т.е. способности своим трудом добиваться желаемых результатов. Наделение полномочиями как средство удовлетворения потребностей высших уровней может служить мощным фактором мотивации.
Наделение работников полномочиями дает им: информацию, знания, власть и вознаграждение.
Придание работе значения
Еще одним способом удовлетворения мотивационных потребностей высокого уровня и оказании помощи людям в получении внутренних вознаграждений является придание работе значения. Вырабатывается ощущение важности, ответственности, значительности.
Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда коллективов связанно не столько с предоставлением внешних выгод, таких как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, расти и проявлять свои способности. Работники в таких коллективах отличаются высокой мотивацией, трудовым энтузиазмом, порывом, преданностью компании.
1.4 Экономические стимулы в мотивации
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды можно разделить на прямые (денежные доходы) или косвенные, облегчающие получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но подход к стимулированию должен быть не только экономическим, так как для человека получение выгоды не всегда является главной и абсолютной целью. Против этого направлены:
· Стремление к благотворительности;
· Эффект насыщения потребностей;
· Субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;
· Психология коллективных действий;
· Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей;
· Инстинкт самосохранения (при работе, связанной с риском)
· Неправильные зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида
К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, бонусы в виде премиальных и прочие выплаты и льготы. Их функция заключается в привлечении работников и их закреплении, а также в повышении эффективности их работы.
Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования.
Премия уникальна, поскольку выплачивается лишь за определенные достижения в рабочей деятельности.
Итоговое вознаграждение за год целесообразно связывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1.0; при стаже 2-3 года -1.3; 3-4 года- 1.6; 4-5 лет – 1.8; свыше 5 лет -2.0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее в соответствии с достижениями работников.
Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:
1. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3).
В западных фирмах с помощью премии стимулируются высокие конечные результаты, рациональное использование имеющегося оборудования и ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акции, научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.
Может учитываться как один, так и множество факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.
В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.
Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.
2. Разделение показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности oргaнизaции.
Премиальные выплаты, могут находиться в пропорциональной зависимости с достигнутым результатом и в диспропорциональной зависимости. В последнем случае применяются так называемые нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании- медленнее. На практике существуют разные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие уровень.
3. Объективность, конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.
4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Общими принципами премирования являются:
· Поощрение всех успехов, связанных с трудовой деятельностью и достижением результата и показание связи между ними
· Потенциальная неограниченность величины выплат;
· Своевременность, актуальность;
· Оптимальная частота, исключение обязательных постоянных выплат;
· Учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;
· Пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.
Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в распределении прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.
1.Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования может обеспечиваться путем:
· Продажи акций по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы и премии. Фирме это осуществить несложно, зато это действие поможет привязать к ней сотрудников, поскольку юридически их совладельцами становятся не сразу, а порой никогда, так как акции при досрочном уходе возвращаются;
· Использование планов трудового накопления. Администрация кладет на счет работника определенную сумму, на которую впоследствии покупаются акции;
· Предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным ценам (опцион);
· Награждения акциями по достижении установленных целей;
· Наделения фантомными акциями. Работнику начисляется определенное их число, и в определенный промежуток времени выплачивается их рыночная стоимость;
· Выдачи акций по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 3-5 лет. Возможный рост курса должен заинтересовать в долгосрочной эффективной работе и в увеличении прибыли фирмы.
Участие в собственности добровольное, может осуществляться параллельно с участием в прибыли.
Передача акций сотрудникам и служащим в целом способствует увеличению роста качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность падения цены акций, а значит, участие в собственности требует умелого сочетания с другими формами.
2. Участие в прибыли- способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться сотрудникам в виде премий и других вознаграждении.
Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности, успеха и качества, ориентирует на позитивное поведение.
Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:
· Выплаты ее части наличными (до 6 мeсячныx окладов);
· Отложенных выплат;
· Премии за экономию;
· Бонусов- разовых единовременных выплат (1-2 раза в год), связанных со стажем работы в организации и уровнем заработной платы, заинтересовывающих в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.
Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы сотрудники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий как в составе общей заработной платы, так и виде дополнений к ней. Иногда выплачивается бонус наличными деньгами или акциями в процентах от прибыли.