Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивация в современных условиях).pdf

Человеку свойствен широкий круг потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.

Потребности подразумевает наличие мотива, т.е. предрасположенности, психологической причины, изнутри побуждающей людей к действиям, направленным на ее удовлетворение.

Мотивационная структура личности довольна стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, что приводит и к изменению поведения

Для успешного управления подчиненными необходимо знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них и возможные результаты таких действий

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы должны быть основными по отношению к внешним положительным стимулам, а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами.

У людей повышается мотивированность, если они:

· Соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

· Четко представляют свои задачи и роль;

· Обладают поддержкой коллектива;

· Имеют возможность обучения;

· Ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

· Получают право действовать самостоятельно;

· Справедливо вознаграждаются;

· Располагают необходимой информацией;

1.3 Мотивация в современных условиях

В настоящее время используются различные типы стимулирующей оплаты. Некоторые популярные методы стимулирующей оплаты представлены в табл. 1.

Программы нефиксированного вознаграждения являются основными аспектами мотивации и становятся все более популярными во многих компаниях. Эти программы оказываются эффективными, если они, во-первых, применяются должным образом, и во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т.е. удовлетворяют высоконравственные потребности работников. Многие организации предоставляют своим работникам возможность самостоятельно решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Наиболее эффективные программы мотивации обычно предусматривают не только выплату денег и предоставление других видов внешнего вознаграждения. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворения от работы.

Наделение полномочиями

Наделение полномочиями (делегирование полномочий)- эта передача работникам части особых полномочий, которыми обладают работодатели. Данная практика помогает добиться существенного повышения производительности труда, так она позволяет работникам самим выбирать способы выполнения функциональных обязанностей и проявлять свои творческие способности. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотят добиться высоких результатов, и наделение полномочиями позволяет им реализовать это желание. Исследования показывают, что большинство людей имеют потребность в само-эффективности, т.е. способности своим трудом добиваться желаемых результатов. Наделение полномочиями как средство удовлетворения потребностей высших уровней может служить мощным фактором мотивации.

Наделение работников полномочиями дает им: информацию, знания, власть и вознаграждение.

Придание работе значения

Еще одним способом удовлетворения мотивационных потребностей высокого уровня и оказании помощи людям в получении внутренних вознаграждений является придание работе значения. Вырабатывается ощущение важности, ответственности, значительности.

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда коллективов связанно не столько с предоставлением внешних выгод, таких как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, расти и проявлять свои способности. Работники в таких коллективах отличаются высокой мотивацией, трудовым энтузиазмом, порывом, преданностью компании.

1.4 Экономические стимулы в мотивации

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды можно разделить на прямые (денежные доходы) или косвенные, облегчающие получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но подход к стимулированию должен быть не только экономическим, так как для человека получение выгоды не всегда является главной и абсолютной целью. Против этого направлены:

· Стремление к благотворительности;

· Эффект насыщения потребностей;

· Субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;

· Психология коллективных действий;

· Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей;

· Инстинкт самосохранения (при работе, связанной с риском)

· Неправильные зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, бонусы в виде премиальных и прочие выплаты и льготы. Их функция заключается в привлечении работников и их закреплении, а также в повышении эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования.

Премия уникальна, поскольку выплачивается лишь за определенные достижения в рабочей деятельности.

Итоговое вознаграждение за год целесообразно связывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1.0; при стаже 2-3 года -1.3; 3-4 года- 1.6; 4-5 лет – 1.8; свыше 5 лет -2.0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее в соответствии с достижениями работников.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

1. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3).

В западных фирмах с помощью премии стимулируются высокие конечные результаты, рациональное использование имеющегося оборудования и ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акции, научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Может учитываться как один, так и множество факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.

Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

2. Разделение показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности oргaнизaции.

Премиальные выплаты, могут находиться в пропорциональной зависимости с достигнутым результатом и в диспропорциональной зависимости. В последнем случае применяются так называемые нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании- медленнее. На практике существуют разные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие уровень.

3. Объективность, конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Общими принципами премирования являются:

· Поощрение всех успехов, связанных с трудовой деятельностью и достижением результата и показание связи между ними

· Потенциальная неограниченность величины выплат;

· Своевременность, актуальность;

· Оптимальная частота, исключение обязательных постоянных выплат;

· Учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

· Пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в распределении прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

1.Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования может обеспечиваться путем:

· Продажи акций по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы и премии. Фирме это осуществить несложно, зато это действие поможет привязать к ней сотрудников, поскольку юридически их совладельцами становятся не сразу, а порой никогда, так как акции при досрочном уходе возвращаются;

· Использование планов трудового накопления. Администрация кладет на счет работника определенную сумму, на которую впоследствии покупаются акции;

· Предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным ценам (опцион);

· Награждения акциями по достижении установленных целей;

· Наделения фантомными акциями. Работнику начисляется определенное их число, и в определенный промежуток времени выплачивается их рыночная стоимость;

· Выдачи акций по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 3-5 лет. Возможный рост курса должен заинтересовать в долгосрочной эффективной работе и в увеличении прибыли фирмы.

Участие в собственности добровольное, может осуществляться параллельно с участием в прибыли.

Передача акций сотрудникам и служащим в целом способствует увеличению роста качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность падения цены акций, а значит, участие в собственности требует умелого сочетания с другими формами.

2. Участие в прибыли- способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться сотрудникам в виде премий и других вознаграждении.

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности, успеха и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:

· Выплаты ее части наличными (до 6 мeсячныx окладов);

· Отложенных выплат;

· Премии за экономию;

· Бонусов- разовых единовременных выплат (1-2 раза в год), связанных со стажем работы в организации и уровнем заработной платы, заинтересовывающих в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.

Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы сотрудники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий как в составе общей заработной платы, так и виде дополнений к ней. Иногда выплачивается бонус наличными деньгами или акциями в процентах от прибыли.