Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты организационно-целевого управления в системе менеджмента организации)).pdf

Таким образом, при разработке системы оплаты труда, основанной на компетентностном подходе, возникает проблема измерения уровня развития компетентности. В связи с этим необходимо понимать принципиальные различия между оплатой по компетентностной модели и другими подходами к оплате труда.

Так, в мировой практике реализуется несколько основных подходов, которые применяются при разработке системы оплаты труда:

а) оплата труда основана на оценке ценности труда^[21]. Подход включает в себя:

• определение ценности труда с помощью оценки труда;
• группировка подобных типов работ в отдельные элементы оплаты;
• расчет стоимости труда для каждого элемента;
• выбор инструментов функционирования системы.

б) оплата труда основана на оценке результативности труда. Подход включает в себя^[22]:

• определение показателей труда;
• установление взаимосвязи оплаты труда с результатами труда;
• выбор инструментов функционирования системы.

в) оплата труда основана на оценке компетенций. Подход включает в себя^[23]:

• установление взаимосвязей уровней компетентности с уровнями оплаты труда;
• четкая характеристика компетенций;
• оценка труда согласно разработанным критериям по компетенциям;
• измерение компетенций – определение уровня оплаты;
• выбор инструментов функционирования системы.

В таблице 1 представлены основные отличия между описанными выше подходами.

Таблица 1

Сравнительный анализ подходов к построению системы оплаты труда^[24]

Одним из преимуществ оплаты труда, основанной на компетентностном подходе, является ее развивающая компонента. Однако необходимо учитывать, что для эффективного внедрения данной системы требуется соблюдать ряд некоторых жестких условий^[25]:

• разработанная модель компетенций должна быть качественной;
• механизм оценки должен быть четким и справедливыми;
• тщательная подготовка и обучение всего персонала.

Внедрение компетентностного подхода в систему управления персоналом наиболее успешно протекает на предприятиях, где уровень общего образования достаточно высок и где есть корпоративная культура со своими ценностями саморазвития и компетентности.

Таким образом, оценка достижений работника в форме вознаграждения за трудовые усилия может стать инструментом влияния на персонал, что проявится на рост производительности труда благодаря приобретению дополнительных навыков и увеличения уровня оплаты труда.

Специалисты, исследующие проблемы вознаграждения труда отмечают, что применение компетентностного подхода в системе мотивации персонала имеет большое значение для достижения организацией своей миссии, так как для ее реализации необходимо привлечь и нанять работников, обладающих конкретными знаниями, навыками и наклонностями^[26].

Система вознаграждения создается на предприятия для фокусирования внимания персонала на необходимости осуществления им особого поведения, требуемого для достижения целей предприятия и решения поставленных задач^[27].

Исходя из этого, вознаграждение может стать ценным с точки зрения стимулирования необходимого поведения только при удовлетворении запросов наемных работников. Следовательно, акцентом при внедрении компетентностного подхода является формирование ключевых компетенций, в содержание которых входит особые способности, которые позволяют сотруднику организации проявлять наивысшую компетентность в конкретной сфере деятельности^[28]. В случае, когда данные компетенции обозначены, у персонала появляется мотивация к труду, когда он видит четко обозначенные компетенции и которые ориентируют его на достижение высокого уровня компетентности в своей сфере деятельности. Управление системой вознаграждения за труд с учетом компетенций персонала включает в себя широкий диапазон управленческих решений в области формирования системы мотивации персонала. Схема алгоритма разработки системы оплаты труда, основанной на компетентностном подходе следующая^[29]:

• согласованность требования к компетенциям;
• определение уровня компетенции;
• доказательство достигнутого уровня компетенции;
• рейтинг или оценка компетенций;
• методическое обоснование взаимосвязи оценки компетенций и оплаты труда;
• оплата по компетенциям.

Одним из ключевых вопросов при разработке системы стимулирования труда на основе компетентностного подхода является выбор модели распространения его на всю систему оплаты труда или на отдельные ее части^[30].

Использование подхода, основанного на компетенциях, возможно применять и при совершенствования постоянной части оплаты труда, при разработке ее переменной части системы стимулирования персонала^[31].

Особенности деятельности организации, так же, как и ее корпоративная культура, значительным образом влияют на различие в нематериальных элементах системы мотивации персонала, а также дифференцируют формы по силе мотивационного воздействия на персонал. Традиционно к данным инструментам относятся публичные вознаграждения в виде сертификатов и обозначение на доске почета и т.п.; различные схемы признания в виде улучшения условий труда, предоставления дополнительного офисного оборудования, гибкого режима работы и т.д.^[32] Обучение и карьерный рост тоже являются важнейшим стимулом при ограниченных возможностях материального стимулирования. Наиболее эффективной базой при введении данной формы стимулирования может стать достижение работником определенного уровня компетентности.

Таким образом, вознаграждение за труд в виде оплаты формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и стимулирования, а с другой – системы оценки персонала, основанной на компетентностном подходе^[33]. Согласно этому удовлетворенность работников системой оплаты труда, в свою очередь, оказывает влияние не только на изменение на предприятии системы стимулирования труда, но и на изменение ключевых компетенций, так как неэффективная оплата труда не мотивирует наиболее профессиональных работников и препятствует созданию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Выводы

Управление по целям (MBO) включает в себя определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели. Как и любая система управления, она имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществом выступает то, что вовлечение персонала в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе, а следовательно, и достижения стратегических целей организации. То есть MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями. В свою очередь, критики данной концепции утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Можно утверждать, что вся система целевого управления – это новая современная система мотивации сотрудников на достижение более высоких результатов и самосовершенствование. Внедрение в систему мотивации персонала компетентностной модели при правильном информационном и необходимом нормативно-правовом обеспечении дает возможность предприятию реализовать принципы объективности и понимания целей организации всем работникам.

2 Анализ системы мотивации в системе управлении персоналом в ООО «СФК Брайт Фит»

2.1 Организационная структура и характеристика трудовых ресурсов ООО «СФК Брайт Фит»

Фитнес-центр «Bright Fit» является обществом с ограниченной ответственностью, коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом ООО «СФК Брайт Фит» и другими российскими законодательными м нормативными актами. Компания ООО «СФК Брайт Фит» зарегистрирована по юридическому адресу 620026, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Белинского, дом 86, помещение 6^[34].

Общество учреждено на неограниченный срок. В состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения Устава Общества, которые оплатили свои доли в его уставном капитале.

В соответствии со штатным расписанием ООО «СФК Брайт Фит» имеет линейно-функциональную организационную структуру (Приложение 1). 

Предписанные работнику обязанности и права зафиксированы в должностных инструкциях и трудовых договорах.

В качестве регуляторов выступают инструкции по технике безопасности и внутренний трудовой распорядок. По каждому распоряжению и нововведению, даже не значительному, выходит нормативный акт, приказ, с которым все обязаны ознакомиться и поставить свою подпись.

Команда фитнес - клуба состоит из тренеров-инструкторов, врачей и массажистов очень высокой квалификации и с большим опытом. Все они относятся к производственному персоналу.

Анализ состава, движения и эффективности использования персонала предприятия начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри предприятия.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «СФК Брайт Фит». Количественный и качественный состав персонала за 2017-2019 годы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала ООО «СФК Брайт Фит» 2017-2019 гг., чел.^[35]

Рассмотрение данных таблицы 2 показывает, что общая численность персонала за 3 года снизилась на 4 человек.

По отношению к прошлому году руководителей стало меньше на 2 человек, количество специалистов не изменилось, производственный персонал увеличился на 5 человек, в том числе тренерский состав – на 3 человек.

Анализ уровня образования работников ООО «СФК Брайт Фит» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Уровень образования сотрудников ООО «СФК Брайт Фит» за 2017-2019 гг.%^[36]