Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты организационно-целевого управления в системе менеджмента организации)).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 148
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические аспекты организационно-целевого управления в системе менеджмента организации
1.1 Особенности организационно-целевого управления
1.2 Целевая модель компетенций как инструмент организационно-целевого управления
2 Анализ системы мотивации в системе управлении персоналом в ООО «СФК Брайт Фит»
2.1 Организационная структура и характеристика трудовых ресурсов ООО «СФК Брайт Фит»
2.2 Анализ системы мотивации существующей системы управлении персоналом в ООО «СФК Брайт Фит»
3 Разработка модели компетенции для тренерского состава ООО «СФК Брайт Фит»
3.1 Построение модели и профиля компетенции для тренеров-инструкторов ООО «СФК Брайт Фит»
3.2 Реформирование оплаты труда тренерско-инструкторского состава ООО «СФК Брайт Фит»
Наименование категории сотрудников |
Уровень образования |
||||||
Высшее |
Средне-специальное |
||||||
2017 |
2018 |
2019 |
2017 |
2018 |
2019 |
||
1. Руководители 2. Специалисты 3. Производственный персонал |
12 23 - |
17 78 8 |
23 100 17 |
2 4 2 |
- 8 6 |
- 0 16 |
Как видно из данных таблицы 3, уровень высшего образования на конец 2019 года у руководителей и специалистов составляет 100 %. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее – специальное – производственный персонал и охрана. Что весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.
Проведём анализ структуры персонала предприятия по полу и возрасту, так как заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы[37] (табл. 4).
Таблица 4
Анализ персонала ООО «СФК Брайт Фит» по полу за 2018-2019 гг.[38]
Пол |
Количество работников, чел. |
Удельный вес, % |
||
2018 |
2019 |
2018 |
2019 |
|
Женщины |
32 |
31 |
80 |
73 |
Мужчины |
8 |
12 |
20 |
27 |
Всего работающих |
40 |
43 |
100 |
100 |
Как видно из представленных данных, в фитнес-центре преобладает в основном женский персонал, что вполне закономерно, так как специфика деятельности предприятия в большей степени относится к индустрии красоты, однако в 2019 году мужской персонал увеличился по сравнению с прошлым годом на 7 %.
Таблица 5
Возрастная характеристика персонала ООО «СФК Брайт Фит», 2019 г.[39]
Возраст (лет) |
Мужчины уд. вес (%) |
Женщины уд. вес (%) |
Всего уд. вес (%) |
16-18 |
5 |
7 |
6 |
18-25 |
23 |
26 |
25 |
25-35 |
33 |
32 |
32 |
35-45 |
29 |
28 |
29 |
45-60 |
7 |
6 |
7 |
Старше 60 |
3 |
- |
1 |
Итого |
100 |
100 |
100 |
Согласно анализу, в составе персонала по возрасту преобладают достаточно молодые сотрудники – от 25 до 35 лет и 35-45. Персонал от 16-18 лет и от 45 занимают в структуре персонала весьма незначительную часть.
Сделаем расчет относительной экономии (перерасхода) численности персонала на исследуемом предприятии по формуле[40] (1):
Относительное отклонение = Ч1 – Ч0 × Тр , (1)
где Ч1 – среднесписочная численность отчетного года, чел.;
Ч0 – среднесписочная численность базисного года, чел.;
Тр – темп роста товарооборота.
Ч1 – 43 чел., Ч0 – 40 чел., Тр –138,26 %
Относительное отклонение = 43-(40*1,3826) = 12.
Как видно из полученных данных, в ООО «СФК Брайт Фит» существует экономия численности персонала в количестве 12 человек, что недостаточно положительно характеризует организацию кадровой работы.
Рассмотрим показатели, характеризующие движение работников на предприятии: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров (табл. 6).
Таблица 6
Движение персонала ООО «СФК Брайт Фит» за 2019 год[41]
Показатель |
На начало года |
Принято |
Выбыло |
|
всего |
в т.ч. по сокращению штатов |
|||
Численность работников (всего), чел., в том числе: |
40 |
13 |
10 |
- |
Руководители |
7 |
1 |
3 |
2 |
Специалисты |
3 |
0 |
0 |
- |
Производственный персонал |
30 |
12 |
7 |
- |
Коэффициент оборота по приёму Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров |
32,5% 25% 20% |
Как видно из данных таблицы 6, коэффициенты движения персонала достаточно высокие, что отрицательного характеризует деятельность организации. Текучесть кадров в 2017 году составляла 9,6%, в 2018 году – 13,5%, а в 2019 году – 20% (рис.1).
Рис.1. Динамика текучести кадров ООО «СФК Брайт Фит», 2017-2019 гг.
Естественная текучесть (3-5% в год) является нормальным явлением и способствует своевременному обновлению коллектива. В ООО «СФК Брайт Фит» в 2019 году текучесть кадров составляет 20%, что является плохим показателем и требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
В связи со сложившейся ситуацией отделу персонала было дано задание провести опрос увольняющихся и уволившихся (по мере возможности) о причинах их ухода. Анализ текучести персонала показал[42], что 46,4% уволившегося персонала - это сотрудники со стажем работы в организации от 1 до 3 лет. Этот факт, скорее всего, связан с неудовлетворительным уровнем мотивации или слабо развитой карьерной структурой предприятия. 35,7% уволившегося персонала - это сотрудники со стажем работы в организации менее 1 года. В связи с этим следует уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала - процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации (рис.2).
Рис.2. Стаж уволившихся работников ООО «СФК Брайт Фит» в 2019 г
14,3% уволившегося персонала - мужчины в возрасте от 25 до 40 лет, а также 50% женщин этого же возраста, то есть это уже достаточно квалифицированные сотрудники, имеющие за плечами определенный опыт работы. Следовательно, компания не имеет ресурсов удержать наиболее перспективный персонал. 84,9% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (32,4%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, то есть компания теряет перспективные кадры (рис.3).
Рис.3. Причины увольнения персонала ООО «СФК Брайт Фит»
Для 13,7% сотрудников причиной увольнения стали условия труда. Плохие отношения с коллективом указали в качестве причины ухода 13,5 %, 5% ушли из-за конфликта с руководством. Заработную плату в качестве причины указало 14,5 % работников. Отсутствие продвижения по службе послужили уходом 5,2 % сотрудников. 15,2% сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств.
Подобная текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Затраты предприятия увеличиваются из-за роста текучести кадров, так как поиск и подбор новых сотрудники, их адаптация в новой коллективе влияют на качество деятельности предприятия и оно несет убытки из-за многих негативных факторов[43].
В частности это:
- потери рабочего времени;
- издержки, понесенные на организацию процедуры увольнения, которые включают в себя оплату выходного пособия увольняющемуся работнику, оплату труда за рабочее время кадрового специалиста, занимающегося увольнением;
- затраты при незаконных увольнениях, связанных с судебными издержками, последующим восстановлением работника на рабочем месте и выплатой заработной платы за вынужденный прогул;
- издержки, полученные из-за расходов на проведение процедуры найма работников, то есть на поиск кандидатов; затраты на отбор кандидатов, то есть потери рабочего времени кадровых работников службы - собеседование, тестирование, просмотр анкет, характеристик и др.,; затраты на оформление принятых на работу новых сотрудников;
- издержки на обучение нового работника;
- расходы на трудовую адаптацию нового сотрудника, обучение на рабочем месте – расходы на оплату труда наставника, потеря времени коллег по работе при оказании помощи и др.; расходы на обучение нового работника с отрывом от производства;
- снижение производительности труда работников, которые собираются увольняться;
- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом[44].
Вышеперечисленные статьи затрат являются весьма веским основанием для того, чтобы руководство предприятия задумалось о причинах текучести и приложило усилия для улучшения возникшего положения.
Как правило, высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
Как видно из рассмотренных причин увольнения, практически все они связаны с организацией системы мотивации персонала. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Справиться с этой проблемой может только профессиональное управление персоналом и достаточно развитая система мотивации персонала на предприятии.
2.2 Анализ системы мотивации существующей системы управлении персоналом в ООО «СФК Брайт Фит»
В связи с острой необходимостью совершенствования системы персонала ООО «СФК Брайт Фит» отделом персонала было проведено исследование по выявлению «особо больных» факторов в системе управления персоналом.
В первую очередь, с целью снижения текучести кадров, была поставлена задача выснить мотивы текучести, для чего сотрудников ООО «СФК Брайт Фит» попросили оценить основные мотивы их работы в организации и что для всего важнее при осуществлении своей профессиональной деятельности. Полученная в результате исследования мотивационных факторов ранговая оценка для различных категорий работающих в ООО «СФК Брайт Фит», представленна в таблице 7[45].
Таблица 7
Ранжирование мотивационных факторов персонала ООО «СФК Брайт Фит»
Руководители |
Специалисты |
Тренерский персонал |
1. Размер заработной платы |
1. Гарантия стабильности оплаты труда |
1. Размер заработной платы |
2. Независимость при принятии решения |
2. Размер заработной платы |
2. Гарантия стабильности оплаты труда |
3. Успех и благополучие организации |
3. Успех и благополучие организации |
3. Хорошие отношения с коллегами и руководством |
4. Уважение, авторитет, статус, признание заслуг |
4. Хорошие отношения с коллегами и руководством |
4. Успех и благополучие организации |
5. Гарантия стабильности оплаты труда |
5. Независимость при принятии решения |
5. Уважение, авторитет, статус, признание заслуг |
6. Хорошие отношения с коллегами и руководством |
6. Уважение, авторитет, статус, признание заслуг |
6. Независимость при принятии решения |
7. Справедливая оплата труда |
7. Учёт точки зрения при принятии решения |
7. Реализация творческих возможностей |
8. Рост и развитие компетентности |
8. Справедливая оплата труда |
8. Справедливая оплата труда |
9. Удобство на рабочем месте |
9. Рост и развитие компетентности |
9. Учёт точки зрения при принятии решения |
10. Реализация творческих возможностей |
10. Информированность о состоянии дел |
10. Возможность продвижения по службе |
11. Учёт точки зрения при принятии решения |
11. Возможность продвижения по службе |
11. Рост и развитие компетентности |
12. Информированность о состоянии дел |
12. Удобство на рабочем месте |
12. Удобство на рабочем месте |
13. Возможность продвижения по службе |
13. Реализация творческих возможностей |
13. Информированность о состоянии дел |