Файл: Корпоративная культура в организации ( Содержание понятия и факторов формирования корпоративной культуры ).pdf

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Приложение 6

Интервью

1. Как вы считаете, каким образом сотрудники могут принести наибольшую пользу организации?

- Все зависит от должности сотрудника и уровня его образования. Если это например обслуживающий персонал, от него не требуется постоянное предложение новых идей, они должны просто четко и вовремя исполнять свои обязанности, следуя своим должностным инструкциям или приказам начальства. Это в принципе относится ко всем сотрудникам. Но если это, например, руководство подразделений, то в их задачи входит организация работы персонала таким образом, чтобы работа выполнялась наиболее эффективно, быстро и качественно. Тут необходимо иметь навыки руководства.

2. Все ли руководители имеют такие навыки?

- Нет, к сожалению, в нашем институте не все могут организовать должным образом работу своих сотрудников и контролировать ее исполнение.

3. Какие виды коммуникаций используют Ваши подчиненные и сотрудники других отделов для передачи информации, касающейся работы? А для личных целей?

- Все, что касается работы, мы стараемся передавать и обсуждать на совещаниях. Это самый удобный и эффективный способ, потому что так отслеживается, кто успел вовремя прийти на работу, кто опоздал на совещание, личное присутствие и личный отчет о проделанной работе - это совершенно другое, нежели передача всей подобной информации в электронном или печатном виде. К тому же каждый сотрудник лично получает указания, в присутствии других и вероятность того, что он повесит свою работу на других - мала. Когда используется телефон, информация до последних лиц доходит в искаженном виде. А с корпоративной сетью, или почтой, у нас, как правило возникают заминки. Что касается личных целей, то сотрудники просто разговаривают в коридорах, кабинетах, пьют чай, ходят на обед.

5. По - Вашему часто ли сотрудники прерываются на чаепития или отвлекаются на интернет?

- Некоторые даже слишком часто. У нас проводилась борьба с социальными сетями, их закрывали неоднократно. Но учитывая, что в здании много новых молодых сотрудников, обращающихся с компьютером быстрее, чем наши программисты, все это дело неоднократно взламывали.

6. В организации существует дресс - код. Все ли сотрудники его соблюдают? Устраивает ли Вас внешний вид сотрудников?

- Да, вполне. У меня нет претензий к внешнему виду коллег. Главное, чтобы работали.

7. В институте установлена электронная система пропусков. Опоздания сотрудников фиксируются. Существуют ли какие - то мера наказания за регулярные опоздания?

- Система пропуском стоит в первую очередь для того, чтобы на территорию не мог проникнуть кто - то посторонний. Вторая основная функция СКУТЕРа в том, что допуск в научную часть имеют только научные сотрудники. Не все наши ауповцы могут пройти туда. Поэтому за опозданиями и уходом никто не следит с помощью этой системы. Но, конечно, если будут подобные случаи, ей разумеется можно будет воспользоваться. Что касается моего отдела, то они при опозданиях всегда предупреждают.

8. Часто ли Вы становитесь свидетелями конфликтов между сотрудниками?

- Не каждый день конечно но есть отдел или отдельные личности, которые конфликтуют со всеми. Когда дело касается конкретно моего отдела, жалоб ко мне не поступало ни разу, хотя я знаю, что бывали случаи. Однако, если это происходит при мне, я пытаюсь разрешить спор. Не все начальники поддерживают такую политику.

9. Хотели бы Вы, чтобы сотрудники напрямую обращались к вышестоящему руководству? Или лучше, чтобы все вопросы решались с непосредственными руководителями?

- В моем отделе все вопросы решаются со мной. Я считаю, что если сотрудники отделов не могут решить своих вопросов с непосредственным руководителем, то этот руководитель либо неэффективен.либо у них конфликты. Какие вопросы может решить только директор, которые не может решить начальник? Тем более он старается далеко держаться от проблем коллектива, если они не касаются его самого.

10. Часто ли к Вам поступают новые идеи и предложения по поводу, например, совершенствования рабочего процесса?

- Да, достаточно. Я и сам частый инициатор подобных вещей. Только я давно работаю в своей отрасли и многие нововведения ничуть не лучше имеющихся положений. Да и чтобы заручиться поддержкой коллектива в каких - то вещах - это сложно. Мало кто готов брать на себя какую то ответственность.

11. Контролируется ли качество выполнения работы сотрудников? Каким образом?

- Далеко не всех работников контролируют. В основном строгий контроль и жесткий режим работы наступает перед проверками. И вот тогда всплывают все ошибки, недочеты и начинается беготня. Я считаю, что такой режим работы должен быть постоянным и контроль тоже, потому что работать нужно в полную силу постоянно, а не перед проверками из вышестоящих органов.

12. Как бы Вы оценили психологический климат в коллективе?

- Думаю, как и везде, в других организациях. Ничего особенного. Где - то сотрудники стали друзьями, кто - то работает уже много лет, но все еще всех сторониться, так всегда бывает, когда штат сотрудников быстро расширяется и одинаковое внимание всем уделить очень сложно, просто физически.

13. Все ли условия труда Вас удовлетворяют?

- Да, вполне.

14. Как бы Вы охарактеризовали свое вышестоящее руководство?

- Это люди, видевшие и знающие уже очень многое. С огромным опытом работы. У них бы только учиться. Они люди, которые привыкли к четкости и дисциплинированности. К сожалению, у нас не все так четко.

15. Вы работаете в институте почти с его основания. При Вас сменился директор, значительно расширился штат сотрудников. Скажите, когда было работать комфортнее? Может со сменой руководителя изменился и институт?

- Нельзя однозначно сказать, при каком руководителе было хорошо, а с каким плохо. Каждый из них сделал огромный вклад в нашу организацию. В то время, когда институт только появился и набирал обороты, штат сотрудников действительно был мал, мы сидели в одном маленьком кабинете впятером. У нас не было таких задержек с бумагами и подписями, и вообще с делопроизводством. Сейчас оно вообще никуда не годиться. Мы все успевали, потому что обязанности было четко распределены. Сейчас институт расширился, штат сотрудников тоже. Строится новый корпус и уже некоторые научные сотрудники, спускаясь со своих этажей не знают, где находиться отдел кадров или бухгалтерия. До сих пор никто не удосужился подписать другие кабинеты, кроме как директорского. Мы создали все условия для того, чтобы каждый отдел или даже начальник, получил свой кабинет, оборудовали все техникой, канцелярией и прочим, но работоспособность от этого не увеличилась. Сейчас каждый хочет сделать минимум, а получить за это максимум. И как только не хватает в зарплате средств или она приходит на день позже, но в установленный срок, начинаются звонки, обращения. Штат сотрудников растет, все делятся обязанностями между собой, которые в итоге никто не знает, и к кому, когда обращаться тоже. С одной бумагой могут ходить несколько дней, а это задержка поставок, доставок, выполнений в сроки работы. Руководство не интересуют подобные проблемы. Им нужен результат. Есть один человек, который периодически поднимает вопрос о корпоративных мероприятиях, или подобных вещах, но об этом все быстро забывают.

Приложение 7

Данные SPSS

вопрос 1.

вопрос 2.

Какие виды коммуникаций используются в вашей организации чаще всего? (отметить до 5 вариантов)

а)

б)

вопрос 3.

Какие виды коммуникаций вы считаете наиболее эффективными?

а)

б)