Файл: Обучение персонала организации (Управление человеческими ресурсами).pdf

Для того чтобы восполнить пробел и дать новым сотрудникам конкретные практические знания и навыки, а иногда и новую специальность, обеспечить и поддерживать процесс повышения квалификации на рабочих местах многие организа­ции уделяют большое внимание обучению персона­ла. В связи с этим правомерно возникают вопросы: кто будет обучать, нужен ли собственный бизнес-тренер компании или лучше внешнее бизнес-образование? И внешний и внутренний тренеры занимаются обучением персонала в организации, однако между ними существует огромная разница в профессиональной подготовке, опыте работы, личностных особенностях и пр.

Для внутреннего тренера, который осуществ­ляет в компании постоянное оперативное обучение сотрудников, очень важна устойчивость к монотон­ной работе, умение работать в постоянном коллективе, досконально разбираться в специфике отрасли и деятельности компании, быстрая ориентация в новых ситуациях. Внутренний тренер знает ситуацию в компании изнутри, имеет больше времени на изучение ее продукта, наблюдение за работой персонала, предтренинговую диагностику и посттренинговое сопровождение. Работа внутреннего тренера наиболее важна там, где происходит «потоковое» обучение, например, если в компанию прихо­дит много новичков или необходимо обучить про­дукту и навыкам продаж несколько сотен менедже­ров по продажам.

Внешний тренер, как правило, обладает более высокой квалификацией. Он часто специализируется на узкой теме, например, может быть лучшим специалистом на рынке в области тайм-менеджмента, мотивации персонала и пр. Внешний тренер может посмотреть на компанию-заказчика «незамыленным взглядом» и увидеть проблемы, которые руководитель не замечает. При этом он об­ладает авторитетом сторонней фигуры.

Вместе с тем есть общие качества и свойства личности успешного тренера. Это высокий уровень интеллектуального развития. Тренер должен быть способен учиться сам и учить других. Он должен иметь коммуникативные способности, поскольку посредством общения решает задачи компании. Сензитивность, чувствительность к другим людям должна быть таковой, чтобы слыша других, быть устойчивым к манипуляциям со стороны участников тренинга. Высокий уровень интернальности - ответственность за события, происходящие в жизни, тре­нер в большей мере принимает на себя. Кроме того для обучения важны лояльность к компании и реа­лизм тренера. Это позволит соответствовать содержание тренинга ожиданиям участников, так как любой тренинг должен соотноситься с целями и инте­ресами компании. Хорош тот тренер, который дос­тигает поставленных перед ним целей. Поэтому имеет смысл сочетать деятельность внешних и внутренних тренеров, т. к. они взаимно дополняют, а не заменяют друг друга.

Синхронизированное электронное обучение – проводится одновременно с помощью видеоконференцсвязи и online-трансляции. Процесс обучения может быть синхронными (чат) и асинхронными (форум). Достоинства: массовость охвата вне зависимости от географии. Недостатки: необходимость применения интерактивных технологий и отрыв сотрудников от работы в одно и то же время.

Асинхронизированное электронное обучение включает . информационно-образовательные порталы; системы дистанционного обучения; сетевые мультимедийные курсы; компьютеризированное тестирование. Преимущества: свобода при выборе места и времени; масштаб охвата по единой технологии; сокращение издержек при сравнении с очными занятиями; возможность обновлять содержание программы в реальном времени; контроль процесса и результатов обучения. Недостатки: финансовые вложениями на оборудование, маленький небольшой ассортимент готовых курсов.

Смешанное обучение для минимизации недостатков и максимизации преимуществ каждого метода.

Применительно к ООО «СтройВест» внутрифирменное обучение может включать в себя:

• тренингами по продажам услуг компании (базовыми и профессиональными);
• посттренинговым сопровождением (наставничество тренера, руководителя, опытного сотрудника);
• чтение дополнительной литературы (самообучением);
• просмотр видео-роликов по оказанию услуг, осуществлению ремонтных работ и отделки, обучающих материалов для дизайнеров и пр.

3.2. Оценка эффективности обучения производственного персонала ООО «СтройВест»

Оценка методик эффективности обучения пер­сонала является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение - это капиталовложения в развитие сотрудников. Эти инвестиции должны при­нести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Ниже представлены основные методики оценки эффективности обучения и развития персонала, которые могут быть успешно применены в ООО «СтройВест»: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обуче­ния в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI.

1. Методика Дональда Кирпатрика – это краткая формула для описания цикла обу­чения: реакция — обучение — поведение — резуль­таты. Четыре уровня определяют последователь­ность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уров­ня к уровню процесс оценки становится более труд­ным и требует больше времени, но при этом по­зволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тре­нер считает наиболее важным.

Таблица 5

Модель Кирпатрика

1. Методика Джека Филипса основана на расчете экономической эффективности как «возврат на инвестиции в человеческий капи­тал» по формуле:

ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 %

Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100 %. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100 %.

Расчет ROI помогает получить целый ряд вы­год, в частности, руководителям компаний:

• оценить финансовую эффективность инвес­тиций в сотрудников;
• получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
• сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

• оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
• представить результаты своей работы руко­водителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
• получить инструмент для выявления успеш­ных и малоэффективных программ.

1. Методика бипараметрической оценки основана на бипараметрической оценке, рассчитывается результативность и эффективность обучения. Предлагается ввести показатели результатив­ности и эффективности и как их оптимальное со­четание — понятие производительности обучения.
2. Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений можно применять комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, напри­мер, при выяснении вклада тех или иных подраз­делений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить приме­нимость каждой из них для решения задач оцен­ки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определен­ный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании. Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению пер­сонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корре­ляцию этих показателей с показателями эффек­тивности подразделений, прошедших обучение, можно проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования обучения в ООО «СтройВест» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:

• стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
• стремление к карьерному росту;
• повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
• интерес к получению знаний и навыков,
• стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
• решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.

Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно.

При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики:

• актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;
• обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;
• повторение пройденного материала превращает знания в навыки;
• обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов.

Следует иметь в виду, что существует значительный разрыв в восприятия и информации тренером и обучающимися, между приобретенными знаниями, умениями, навыками. Для оценки знаний могут использоваться тесты, зачеты, упражнения.

Участники тренинга ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу: интерес к теме обучения; сформированное представление о технологии работы в организации. Для оценки полученных знаний может использоваться опрос. Для обратной связи по результатам обучения можно применять анкеты.

Руководитель оценивает качество проведенного обучения относительно приобретенных навыков, которые были перенесены в повседневную деятельность. Для оценки необходимо проводить аттестацию работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр.

В целом, эффективная система обучения и развития персонала та, которая достигла поставлен­ных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряжен­ным с основными бизнес-процессами организации.

Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предпри­ятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохожде­ния обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не по­влияло на его результативность.

При оценке целесообразности, эффективности обучения ООО «СтройВест» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учи­тывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравни­тельной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стан­дартизированной системы обучения.

Заключение

В настоящее время потребность любого предприятия в квалифицированном персонале может быть успешно решена с помощью грамотно организованного процесса обучения. Обучение персонала играет важную роль для компании, оно является одной из важнейших вложений, способной обеспечить предприятие сверхприбылью. Руководители, как крупных компаний, так и малых предприятий должны уделять внимание обучению персонала на своих предприятиях.

Целью развития персонала в ООО «СтройВест» является повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. В сфере обучения и развития персонала ООО «СтройВест» можно обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. Среди прочих:

• нечетко формулируются цели обучения сотрудников организации;
• выбор неподходящего партнера: внутреннего или внешнего бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг.
• неправильно выбирается формат обучения; группа формируется по формальным признакам; выбирается неподходящее время для обучения; недоста­точно продумываются логистика и организация пространства обучения;
• неверно выбирается форма преподавания, т.е. присутствует сильный уклон либо в сторону развлечения, либо обучение носит академический характер;
• непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности проведенного обучения.