Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации ).pdf

Теория справедливости Д.С. Адамса предполагает, что интенсивность и эффективность работы сотрудников будет снижаться, если они считают, что полученное вознаграждение по сравнению с другими сотрудниками, которые выполняют аналогичную работу, меньше. Сотрудники будут стремиться к равенству, справедливости. Но стоит учитывать, что у каждого человека свое понятие измерения справедливости. Для поддержания нужного уровня мотивации, руководству необходимо разъяснять сотрудникам, почему существует разница в вознаграждении между ними.

Теория ожиданий В. Врума основана на том, что на мотивацию поведения человека влияют три фактора:

1) насколько сильно человек уверен в том, что его действия приведут к ожидаемому результату;

2) насколько сильно человек уверен в том, что конкретный результат приведет к ожидаемому вознаграждению;

3) насколько сильно человек удовлетворен полученным вознаграждением.

На основе элементов теории ожиданий и теории справедливости, в 1968 году Л. Портер и Э. Лоулер предложили свою теорию мотивации. В данной теории выделяются пять составляющих: «усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. [6, с. 157]. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и личных особенностей, а так же от осознания сотрудниками своей роли. Сотрудники будут прилагать больше усилий, если будут уверены, что их ждет ценное для них вознаграждение, и что именно это ценное для них вознаграждение они получат, если приложат определенные усилия. Вознаграждение может быть внутренним (удовлетворение от выполненной работы) и внешним (оплата труда, повышение в должности, похвала, дополнительные выплаты и бонусы). Один из самых важных выводов анализа теории Л. Портера и Э. Лоулера – результативный труд ведет к удовлетворению. Применение теория Л. Портера и Э. Лоулера на практике даст возможность оценить существующую систему вознаграждения для увеличения результативности работы персонала, а, следовательно, для удовлетворения потребностей сотрудников [8, с. 221].

В теориях «X» и «Y» Д. Мак-Грегор рассматривает мотивацию с двух разных сторон. Теория «X» основана на том, что большинство людей не хотят нести ответственность, избегают работы, хотят, чтобы ими руководили, безразличны к потребностям организаций. Эта теория предусматривает властное руководство сотрудниками, а так же постоянный контроль. Согласно данной теории, главными стимулами для сотрудников являются принуждение и материальное вознаграждение.

Теория «Y» Д. Мак-Грегора предусматривает демократичный стиль руководства – отсутствие принуждения, сотрудники вовлечены в принятие решений. Данная теория предусматривает, что человек стремится к труду, и если условия являются благоприятными, то сотрудники будут стремиться к ответственности и выражению своих амбиций. Главным вознаграждением для таких сотрудников - достижение целей организации, с помощью этого сотрудники будут удовлетворять свои потребности в самовыражении. Именно такие сотрудники и такой стиль руководства являются наиболее приемлемыми для достижения эффективности в управлении мотивацией в организации.

В 1981 году У. Оучи предложил свою теорию «Z», основанную на особенностях японского стиля управления – это групповой метод принятия решений, коллективная ответственность, забота руководства о сотрудниках, гарантия занятости. Основа данной теории в том, что персонал – самый ценный ресурс компании, и именно от него зависит успех организации. В своей теории У. Оучи отмечает важность введения найма на всю жизнь - благодаря этому сотрудники будут чувствовать себя социально защищенными, будут уверены в карьерном росте и своем будущем. Это полезно не только для сотрудников, но и для работодателей – текучесть кадров будет низкой. Так же У. Оучи отмечал, что люди стремятся работать в коллективе, что должна присутствовать индивидуальная ответственность за результаты труда. При этом контроль должен осуществляться в неформальной виде на основе четких критериев. Преимущества применения теории «Z» на практике в том, что она предусматривает управление мотивацией всего коллектива, общение руководства с подчиненными носит дружеский характер, карьерное продвижение происходит медленно, благодаря этому руководители могут точнее оценить способности каждого сотрудника, постоянное повышение квалификации и обучение без отрыва от работы. Основной недостаток данной теории при применении на практике в том, что не всех сотрудников будет устраивать медленное развитие карьеры.

На основе анализа теоретических основ управления мотивацией можно сделать следующие выводы: во-первых, множество существующих теорий мотивации имеют различия, но всё же не взаимоисключают друг друга, а дополняют. Это дает руководителям организаций неограниченные варианты как управлять мотивацией сотрудников, как побудить их выполнять работу качественно, направлять энергию подчиненных на достижение целей организации, при этом повышая заинтересованность сотрудников развиваться вместе с организацией. Во-вторых, несмотря на разнообразие теоретического материала, не существует одной обобщающей теории, которая была бы применима в любой ситуации, ко всем сотрудникам [8, с. 223].

1.2. Система мотивации персонала и методы управления мотивацией

Система мотивации является важнейшим инструментом управления персоналом, с помощью которого руководство организаций может формировать поведение сотрудников, увеличивать эффективность их работы, заинтересованность в работе, приводя в итоге к увеличению прибыльности деятельности организации. Главная задача системы мотивации организации в том, чтобы направлять поведение персонала в нужную сторону для организации, побуждать сотрудников проявлять деловую активность, ответственность за результаты своей деятельности, развитию способностей и профессионализма.

Методы, используемые для управления мотивацией персонала, зависят от того насколько четко разработана система стимулирования персонала.

Широкое разнообразие стимулов – важнейший принцип продуктивного управления мотивацией персонала [11, с. 175].

Методы управления мотивацией персонала можно классифицировать на организационные, морально-психологические и экономические (рисунок 2).

Рисунок 2– Методы управления мотивацией персонала

Организационные методы могут быть реализованы с помощью предоставления сотрудникам новой цели для достижения, возможности развить свои навыки и знания, расширить функционал деятельности, повышение в должности, предоставления права голоса при решении каких-либо проблем, предоставление части прав или обязанностей руководителей.

Морально-психологические методы могут быть реализованы с помощью создания необходимых условий, при которых сотрудники будут испытывать гордость от проделанной ими работы, предоставление возможности проявить свои способности, ощутить свою значимость и ценность для организации. Так же морально-психологические методы это личная или публичная оценка достигнутых результатов отличившихся сотрудников, благодарность руководителя. Публичные награждения и похвала производят положительный эффект – сотрудник будут стремиться поддерживать уровень своего труда, достигать новых успехов. Публичная негативная оценка – наоборот демотивирует сотрудников, может породить ответную агрессию, а так же привести к увольнению сотрудника. Для корректировки результатов работы сотрудников с целью не допустить повторения такой ситуации в будущем, лучше избегать публичной негативной оценки или не упоминать конкретного сотрудника. Морально-психологические методы – это составляющая нематериальной мотивации персонала организации [11, с. 177].

Экономические методы – это вознаграждение сотрудников за проделанную работу, то есть эти методы являются составляющими материальной мотивации организации. Каждая организация разрабатывает экономические методы по своему усмотрению, на основе собственных возможностей и целей. Экономические методы подразделяются на прямые и косвенные.

Прямые формы экономической мотивации – это денежные доходы в виде заработной платы, дополнительных надбавок и доплат, премии по результатам работы, за выслугу лет, участие в распределении прибыли. Возможно так же предоставление компенсации оплаты проезда до места работы. Применение прямых форм экономической мотивации дает краткосрочный результат на улучшение эффективности труда. Длительное использование прямых форм экономической мотивации приведет к привыканию сотрудников, а, следовательно, и к снижению эффективности и результативности. Нерегулярные, непредсказуемые премии эффективнее мотивируют сотрудников.

При формировании общей системы мотивации персонала организации необходима четко разработанная система оплаты труда. Она включает в себя:

1) Базовый оклад – это фиксированная часть заработной платы. Размер оклада зависит от квалификации сотрудников, сложности выполняемой работы, рыночного уровня базовых оплат труда и скорости роста квалификации сотрудников. Базовый оклад помогает поддерживать активность сотрудников для выполнения ими своих обязанностей;

2) Переменная часть – прибавки к базовому окладу, которые должны зависеть от реальных показателей эффективности труда сотрудников. Для этого необходимо чтобы зависимость от результатов была четкой и понятной, а показатели эффективности были реально достижимыми и обеспечены необходимыми ресурсами. Переменная часть заработной платы может включать в себя различные премии, доплаты за сверхурочную работу, доплату за квалификацию, доплату за выслугу лет, доплату за наставничество.

Основные подходы к построению системы материальной мотивации – окладная система является малоэффективной, сотрудникам нужно дать возможность зарабатывать. При этом заработок должен быть прямо связан с результатами работы сотрудников.

Косвенные формы экономической мотивации основаны на управлении мотивацией свободным временем. Они могут быть выражены в предоставлении сокращенного рабочего дня или скользящего графика, дополнительном или увеличенном отпуске, предоставление служебного автомобиля в пользование. Данные методы призваны компенсировать физические, нервные и эмоциональные затраты сотрудников. Помимо вышеперечисленных факторов, руководство организаций может включить в систему мотивации совместные корпоративные мероприятия, а также предоставлять сотрудникам различные льготы – соцпакет. В стандартный соцпакет, согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, входят оплата отпуска и больничного, оборудование рабочего места и оптимальные условия работы. Помимо этого, по решению руководства, в соцпакет могут быть включены бесплатное питание, медицинская страховка, оплата транспортных расходов, мобильной связи.

На основе изучения системы мотивации персонала и методов управления мотивацией можно сделать следующие выводы. Во-первых, при создании системы мотивации персонала необходимо изучать особенности сотрудников и их потребности. Во-вторых, важно понимать, что ни один из методов управления мотивацией не принесет положительного результата, если его применять в качестве самостоятельной единицы. Эффективное управление мотивацией персонала возможно с помощью методов, применяемых комплексно. В зависимости от конкретной ситуации, один из методов может носить доминирующий характер, но наибольшее воздействие возможно только в сочетании с другими методами. В-третьих, материальное вознаграждение ценно для сотрудников, но оказывает влияние на сотрудников лишь на некоторое время. При этом важно понимать, что дополнительные выплаты и премии должны носить непредсказуемый характер, так как иначе будут восприниматься как норма. Заинтересованность сотрудников в работе будет выше в том случае, если организация дополнительно предложит различные льготы и поощрения [11, с. 179].

Глава 2. Анализ действующей системы мотивации персонала предприятия ООО «Метиз-Поставка»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Метиз-Поставка»

В настоящее время ООО «Метиз-Поставка» является производителем промышленных метизов - высокоточных крепежных и сложных (сборочных) изделий из стали, а так же резины. При изготовлении используется различная техническая документация, такая как ГОСТ, ОСТ, DIN, а так же чертежи заказчиков. Производимая организацией продукция используется в строительстве дорог, машин, зданий, военной техники, авиатехнике и многом другом. Ассортимент продукции постоянно расширяется.

У ООО «Метиз-Поставка» имеется различное оборудование для изготовления продукции. Доставка до покупателей осуществляется собственным автомобильным транспортом, а так же привлекаются сторонние фирмы-грузоперевозчики.