Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты УПРАВЛЕНИЯ конфликтАМИ в организации ).pdf

Актуальность работы. В современных условиях проблема конфликтов в организациях является весьма актуальной. Отношения между сотрудниками являются неотъемлемой частью успешного развития организации. Сегодня существует большое количество предприятий, которые имеют собственную корпоративную культуру, способы коммуникации и распорядки. Поэтому в плотном потоке общения между сотрудниками не возможно избежать различного рода конфликтных ситуаций. Процесс общения происходят постоянно на всех уровнях иерархии. Незначительные конфликты могут перерастать в более масштабные и сказаться на качестве работы, как всего предприятия его отделов, так и конкретных сотрудников.

Сегодня рынок предоставляет участникам если не равные, то, по крайней мере, сопоставимые возможности. Таким образом, эффективно выстроенная структура управления, в основе которой — хорошо отлаженные внутренние коммуникации, становится важнейшим конкурентным преимуществом. Развитию не должны мешать внутренние противоречия и конфликты на предприятии.

Уклонение от конфликта возникает при отсутствии желания решать возникшую проблему. Это вызывает недовольство другой стороны, и в итоге проигрывают обе стороны.

А.Я. Кибанова, пишет «результативность деятельности коммерческих структур в получении лидирующего места на конкретном сегменте рынка включает формирование и реализацию конкурентоспособной стратегии управления конфликтами на предприятии. Значимость данного направления на сегодняшний день для многих предприятий становится все более и более очевидной»[10].

Для управления конфликтами, важно понимать истинные причины возникновения конфликтной ситуации. Даже обладая знаниями основ управления персоналом, а также методами предотвращения и устранения конфликтов, не каждый раз получается в полной мере устранить или избежать их. Если конфликт уже состоялся, немало важно принять необходимые меры по его скорейшему разрешению, применяя весь имеющийся комплекс мер.

По данной теме изучены труды таких авторов, как Ю.Н. Арсеньева, В.Р. Веснина, Н.А. Горелова, А.Я. Кибанова, Н.В. Федоровой и др.

Для того, чтобы в раскрыть данную тему в полной мере, в начале работы будут рассмотрены сущность, типология, виды и причины конфликтов, возникающие на предприятиях. Далее будут рассмотрены пути профилактики и устранения конфликтов при помощи специально сформированных техник управления конфликтами.

В аналитической части работы будет проведен анализ деятельности предприятия НАО РТК (МТС), включая его организационную структуру, экономические показатели за 2016-2018 годы. В работе будет проведен анализ движения персонала и уровень текучести кадров, анализ персонала предприятия по количественным и качественным показателям, условий труда на предприятии, социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, системы отбора персонала.

Цель работы - Устранение конфликтов в организации на примере НАО РТК (МТС).

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты устранения конфликтов в организации;

- провести анализ уровня конфликтности в организации НАО РТК (МТС).

Объект работы – НАО РТК (МТС).

Предмет работы – уровень конфликтности.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Объем работы составляет 37 страниц с приложениями.

Глава 1. Теоретические аспекты УПРАВЛЕНИЯ конфликтАМИ в организации

1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

В переводе с латыни слово конфликт означает бой или столкновение. У конфликта существует достаточное количество положительных моментов – это доказано многими учеными.

Конфликт – это проявление отношений, коммуникаций, социальных связей между людьми или группами[3].

Дисфункциональный – несет разрушительные последствия. Это случается, когда конфликт находится на очень высоком или очень низком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать, не пытаются найти способ для его решения. Разногласия кажутся незначительными[4].

Принято считать, что наиболее эффективной структурой для крупного предприятия является иерархия власти, когда решения принимаются на уровне высшего руководства и затем транслируются на более низкие уровни . Однако сегодня очевидна мировая тенденция к отказу предприятий от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управления. Например, Джек Уэлч, тридцать лет возглавлявший компанию General Electric, в книге «Джек. Мои годы в GE» пишет: «В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции». Несмотря на масштабы компании, оборот которой составлял десятки миллиардов долларов США, GE отличалась довольно плоской структурой (с небольшим количеством уровней иерархии).

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Снижается мораль и сплоченность коллектива, разрушаются коммуникации. Это ведет к искажению и сокрытию информации. По этой причине принятые решения могут быть не верными и привести к гибели организации[5].

Функциональность конфликта проявится тогда, когда уровень его является мотивирующим для участников. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. Как результат — вырабатывается компромиссное решение.

Роль конфликта в организации зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять, надо знать причины, а также методы разрешения конфликта[6].

Из причин межгруппового конфликта выделяют следующие:

Различие в целях, неверное распределение власти в организации, различный уровень профессионализма, плохая коммуникация (обратная связь).

Конфликт в организации может иметь социальную основу, а также эмоциональную. Кроме того, важной причиной конфликта может быть ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; неверное распределение полномочий, психологическое несоответствие; низкий уровень дисциплины; нарушение этических норм и трудового законодательства.

Целенаправленные действия на устранение конфликта (т.е. управление им) делятся на три группы: внутриличностные, структурные, межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность. Руководитель свою точку зрения высказывает так, чтобы не вызывать защитной реакции со стороны оппонента[7] (приложение 1).

1.2 Оценка уровня конфликтности в организации и механизмы их разрешения

Разрешение конфликта принуждением эффективно в ситуации, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными, подавляет их инициативу.

Метод сглаживания основан на стремлении объединиться друг с другом и учете мнения всех сторон. В этой ситуации сохраняется благоприятный климат в коллективе, поддерживается общность интересов.

Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов сторон, проведением переговоров. В ходе их, каждая из сторон идет на определенные уступки. Но если уступки возникают по принципиальным вопросам, разрешение конфликта эффективным способом не происходит. В такой ситуации никто не выигрывает.

Сотрудничество основано на признании различий во мнениях и готовности познакомиться с иной точкой зрения. Таким образом может быть найден наилучший вариант решения конфликта.

Демократические принципы управления, выстраивание на предприятии системы горизонтальных связей вместо иерархической структуры — вот что и сегодня позволяет добиваться высоких результатов.

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций[10]. Среди распространенных причин[10]:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации (см. пример из практики: Причина производственного конфликта — отсутствие системы адаптации).

При вертикальной системе управления приоритет всегда имеют задачи, поступающие сверху, при этом запросы коллег могут игнорироваться, что служит причиной для внутренних конфликтов. В горизонтальной системе управления иные сложности — столкновения могут возникать, так как непросто установить приоритеты из-за большого объема задач, которые поступают одновременно от разных коллег. Решить подобные проблемы помогают продуманные, основанные на практике регламенты.

Плохо составленный свод правил тоже может стать причиной производственного конфликта. Регламент не будет эффективен, если он оторван от действительности или если принципы взаимодействия, которые он описывает, не заложены на уровне корпоративной культуры (приложение 2).

При изменении структуры управления на предприятии, переходе от иерархии к системе горизонтальных связей обновляется состав коллектива. Не всем комфортно работать в новых условиях. Нужны менеджеры, которые способны «атаковать сами себя». Это означает, что над тобой нет старшего, поэтому ты должен жестко относиться сам к себе, сам себе ставить цели, спрашивать с себя результат, при необходимости сам себя вытаскивать за волосы из болота[16].

Большое значение имеет мотив получения общественного признания (например, звание передовика или победителя). Кроме того, людям важно, чтобы к их мнению прислушивались. Все наши сотрудники, а не только руководители, имеют возможность выступать с инициативами, оценками и т. д. в интернете — виртуальной площадке для корпоративного общения. Там же публикуется информация о личных достижениях: например, сотрудник защитил диссертацию, написал статью для журнала, выступил на конференции и т. д. Как ни странно, такие простые действия производят на людей большое впечатление. Общественная значимость сильнее мотивирует российских топ-менеджеров, для американца или европейца на первом месте, скорее всего, окажутся карьера или деньги. В российской бизнес-реальности карьера тоже очень важна, однако значимость для россиян общественного признания обусловлена культурными традициями.

Глава 2. Анализ уровня конфликтности в организации НАО РТК (МТС)

2.1. Краткая характеристика Закрытого Акционерного Общества «Русская Телефонная Компания» (МТС)

«МТС» (НАО РТК (МТС)) основано 1 марта 2000 года и существует до настоящего времени. Обеспечивает сопровождение и поддержку региональных пользователей сотовой связи русской телефонной компании.

Особое внимание уделяется качеству и скорости обслуживания предприятий, заключивших с НАО РТК (МТС) русская телефонная компания соответствующие договора. Сегодня НАО РТК (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи.

Полное наименование Предприятия: Закрытое Акционерное Общество «Русская Телефонная Компания» (МТС)

Сокращённое наименование: НАО РТК (МТС).

Менеджер по работе с корпоративными клиентами в компании НАО РТК (МТС) – это высокопрофессиональный специалист, который ведет ответственную работу по заключению контрактов с компаниями и государственными структурами: проводит переговоры, формирует предложение с учетом пожеланий клиента, подписывает договор. Это также специалист, персонально курирующий клиента. Он контролирует оказание услуг, поддерживает долгосрочные отношения, предлагает клиенту те из появляющихся инноваций МТС, которые будут эффективными именно для его бизнеса. От способности менеджера правильно выстроить коммуникацию, найти общий язык во многом зависит, насколько лояльным и убежденным в правильности сделанного выбора будет клиент[1]. Еще одна функция менеджера по работе с корпоративными абонентами – имиджевая. Этот человек – лицо компании, по нему элита бизнеса и государственных структур судит о компании в целом. Как известно, МТС является лидером в корпоративном сегменте – в обслуживании коммерческих клиентов (B2B, business-to-business) и госорганов (B2G, business-to-government). А это значит, что клиенты высоко оценивают и качество услуг оператора, и качество работы, которую ведут с ними менеджеры.