Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты УПРАВЛЕНИЯ конфликтАМИ в организации ).pdf

На организацию отрицательно воздействуют стрессы. Необходимо научиться их нейтрализовать. Стрессоустойчивость у людей различна. Наиболее уязвимы самые сильные (их первая реакция-гнев), и самые слабые (страх). Обе эти эмоции разрушительны. У «промежуточных» типов лучше устойчивость против стрессов. Неизбежное они принимают, и уклоняются от остальных[8].

Стресс снижает качество жизни работника, приводит к накоплению психической усталости. А так же снижает эффективность труда и дорого обходится организации.

Факторы, вызывающие стресс объединяют в две группы: организационные и личные. Причины организационных – перегрузка/недогрузка работника, динамичность событий (необходимость быстро принять решение), риск при принятии решений, спешка, противоречивость требований менеджеров, несоответствие норм и ценностей, рутинность работы и отсутствие перспектив карьерного роста, чувство ненужности и плохие условия труда.

Личные факторы – неудачи близких, смерть, развод, увольнение, уход на пенсию, и др.

Уровень чрезмерного стресса необходимо снизить. Этим должен заняться и руководитель и сам работник.

Основой продуктивной работы любой организации являются человеческие ресурсы. Руководитель должен уделять внимание всем процессам, происходящим в коллективе, уметь во время и эффективно решать возникшие конфликты. Управление персоналом – процесс согласованных действий, целей и потребностей не только организации, но и сотрудников.

Приложение 2

Например, у нас не ответить на запрос из соседнего (по горизонтали) отдела считается нарушением корпоративной этики. При этом подобный конфликт урегулируется не высшим руководством, а также на горизонтальном уровне. Другими словами, Генеральный Директор не выступает в качестве контролера и не наказывает менеджера за нарушение регламента ответа на запрос. В горизонтальной системе коммуникаций менеджер вообще должен перестать конкурировать за одобрение сверху, оценкой его работы становится востребованность со стороны коллег, то есть количество запросов в его адрес. Если ты не отвечаешь на запросы, к тебе перестанут обращаться, и ты выпадешь из системы коммуникаций и из бизнеса в целом.

Понять, что коммуникации нарушены по таким признакам.

1.Сотрудники не знают друг друга по именам.

2.Сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате).

3.Несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение).

4.Служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата).

5.В коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами).

6.Некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом.

7.Сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия.

8.Распространяются различные слухи.

9.Случаются ссоры и открытое противостояние.

Причина производственного конфликта — отсутствие системы адаптации.

Отдел рекрутинга проводил набор менеджеров по продажам. Через некоторое время между рекрутерами и руководством отдела продаж назрел производственный конфликт: рекрутеры стали отказываться подбирать новых сотрудников, объясняя это тем, что они «надолго не задерживаются» в компании. Действительно, менеджеры по продажам, проработав две недели, увольнялись. Отдел продаж обвинял рекрутеров в незнании технологии подбора и нежелании работать. Анализ ситуации позволил предположить, что причина кроется в отсутствии системы адаптации для новичков. После внедрения соответствующей системы текучесть кадров в отделе продаж заметно снизилась.

Конфликты на предприятии чаще возникают вне служебной иерархии. Даже если виноват твой начальник, всегда легче выяснять отношения с коллегой, чем с шефом. Если говорить о межличностных конфликтах в коллективе, то их возникновение обычно не связано со структурой предприятия.

Признаками (или предвестниками) неблагополучия в коллективе являются[11]:

•безразличие сотрудников к работе;

•уклонение от общения;

•немотивированное упрямство;

•несанкционированная активность;

•избыток или недостаток эмоций;

•формальное выполнение регламентов;

•слухи;

•текучесть кадров.

Конечно, невозможно представить себе организацию, где совсем нет конфликтов между сотрудниками. Но хорош тот Генеральный Директор, который не допускает на своем предприятии перерастания конструктивных противоречий (дискуссий о том, как лучше сделать) в деструктивные межличностные (кто хуже). Плодотворные отношения сохранятся, если в компании поддерживается единство целей и прозрачность информационных потоков, а также если руководитель в состоянии контролировать зоны полномочий своих сотрудников, а они готовы воспринимать его решения. Вероятность межличностных конфликтов меньше, когда перед предприятием стоит долгосрочная цель.

Нестыковка целей. Один ищет денег, другой — славы; один хочет заслужить уважение руководства, другой — расположение сослуживцев. Если Вы поручите людям с различными мотивами к работе решение общей задачи, то возникнет конфликт. Один будет считать другого выскочкой, а второй первого — стяжателем. Столкновение спровоцировано действиями руководителя.

Нестыковка роли и обстоятельств. Например, работник считает себя гуру в каком-либо вопросе (роль), а его де-факто подчинили «неспециалисту» (обстоятельства).

Нестыковка задачи и ресурса. Противоречия могут быть следствием нереалистичных требований руководства сделать что-то «вчера», «бесплатно» или «лучше всех». Другая причина — отсутствие у сотрудника необходимого для решения задачи ресурса: например, нужен ноутбук, но его не выдают[12].

Реакция на риск. Риск бодрит, пока вероятность достижения цели выше, чем неудачи. Если вероятность провала более 50%, то конфликт вследствие сопротивления поставленной задаче неизбежен[13].

Нестыковка характеров. Некоторые люди просто не могут мирно сотрудничать. Самый действенный способ — рассадить антиподов и свести их контакты к минимуму[13].

Задача не только поддерживать вертикальные связи, но и наладить горизонтальные коммуникации на предприятии. Иными словами, должны приучить менеджеров работать напрямую друг с другом и решать все возможные проблемы, не прибегая к авторитету руководителей.

На вновь образуемых предприятиях можно сразу выстраивать горизонтальные коммуникации. А вот в давно работающих компаниях придется переводить сложившиеся вертикальные связи в «горизонтальную плоскость». Это не всегда проходит безболезненно. При этом говорить об изменениях можно, только если сотрудники начали принципиально по-другому взаимодействовать между собой, с готовностью брать на себя ответственность, перестали решать все вопросы через центр[12].

Первое, что для этого нужно сделать, — закрепить в официальных регламентах конкретные механизмы взаимодействия. Однако нет смысла спускать подобные документы сверху. Чтобы управляющая команда приняла их и считала своими, необходимо обсуждать регламенты на разных уровнях. Это послужит профилактикой производственных конфликтов. Так, анализируя ошибки, допущенные в нашей компании во время смены коммуникаций, я пришел к выводу, что в период формирования регламентов мы уделяли мало внимания внутреннему пиару, в результате столкнулись с неприятием регламентов коллективом. Теперь, заключая бизнес-договоренности между Генеральным Директором и менеджерами, мы освещаем этот процесс, рассказываем о нем — и всё проходит успешно. Лидер обязательно должен разъяснять стратегические задачи и вдохновлять других на решение.

Особенность управления конфликтами на предприятии в том, что их истинные причины либо не осознаются, либо тщательно скрываются инициатором. Например, заботой о деле или принципиальностью часто прикрывают корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды, желание избавиться от неугодного коллеги и занять его место. Маскировка нужна, чтобы не нарушать спокойную атмосферу в коллективе. Подмена мотивов может происходить сначала для объяснения своей позиции окружающим, затем сам зачинщик конфликта начинает верить в свою легенду. Срабатывает психологический механизм защиты — самооправдание после совершенного неблаговидного поступка.

Первая задача руководителя — найти зерно имеющихся противоречий. Вмешиваться в производственный конфликт есть смысл в том случае, если тот вызван сбоем во внутренних коммуникациях. Общаясь с конфликтующими сторонами, соблюдайте следующие правила[13]:

1.Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в противостояние или не усугубить его.

2.Выслушивайте обращающихся к Вам, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться».

3.Не спешите с выводами и обещаниями, выслушайте все стороны, проверьте факты.

4.Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Следует закрепить полномочия и ответственность каждого сотрудника предприятия. Стоит формализовать повторяющиеся процессы — например, систему подачи заявок на оплату каких-либо счетов или заявлений на отпуск. Закрепленный порядок минимизирует конфликты, возникающие на почве межличностных отношений. Решение простых вопросов не должно зависеть от субъективных факторов (допустим, от настроения бухгалтера). Чтобы регламенты упрощали работу, а не наоборот, сотрудник должен быть уверен, что если он запустил процесс (подал заявление), то обязательно получит результат (ответ). Ему не нужно ничего дополнительно контролировать — регламент гарантирует результат. Только в этом случае голова человека освобождается для бизнеса.

Безусловно, в результате жесткой формализации всех бизнес-процессов предприятие может потерять гибкость, поэтому хорошие регламенты, описывая процедуры, должны всегда оставлять менеджеру несколько степеней свободы.

Есть вещи, которые вовсе невозможно формализовать, например, межличностные отношения, проявление инициативы, качество проведенных переговоров. Регламент тут не поможет, необходимо понимание и разделение всеми сотрудниками принципов корпоративной культуры, надо организовать отдельную работу по достижению целей, декларируемых лидером[14].

Делегировать сотрудникам можно практически все. Исключениями являются функции подбора и расстановки самих членов управляющей команды, определение зон полномочий и ответственности каждого из них — решение этих задач остается за Генеральным Директором. Ставка на правильных, то есть близких тебе по духу людей, снимает многие проблемы, в том числе вероятность сбоев в системе коммуникаций.

Считается, что на иерархически организованных предприятиях управляющая команда не должна состоять более чем из семи-восьми человек, иначе Генеральному Директору будет сложно контролировать их деятельность. Однако в растущих компаниях нередко наблюдается большее количество заместителей Генерального Директора. В отдельные моменты у меня также находилось в прямом подчинении по 12-13 менеджеров.

В демократических компаниях несколько иной подход: на первый план выходят горизонтальные взаимодействия. У каждого топ-менеджера должны быть договоренности с руководителями других подразделений. Другими словами, вопрос не в том, кто кому подчиняется, главное — кому нужно поручить в данный момент решение конкретной задачи. Определяющее значение в отсутствие иерархии имеет налаженная деятельность сервисных служб. Чтобы не перегружать Генерального Директора функцией контроля, многие вопросы регламентируются[15].

Приложение 3

Рисунок 3 - Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия НАО РТК (МТС)

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2018 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций. Можно сделать вывод о том , что для персонала НАО РТК (МТС) характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль. На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций.

Рисунок 4 – Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии НАО РТК (МТС) в 2018 году Данные проведенного анкетирования говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии НАО РТК (МТС) возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами. Для проведения анализа конфликтов на предприятии НАО РТК (МТС) было проведено анкетирование персонала. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом: