Файл: Бизнес -тренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям.pdf

Рисунок 2 Взаимосвязь функций линейного руководителя и HR-отдела

Источник: разработано автором

На рисунке 2 слева приведены основные области функционирования HR, справа – функции линейного руководителя, и посередине, в виде пересечения двух областей – те функции, которые реализует линейный руководитель в рамках конкретной области работы HR.

Процесс планирования персонала кратко можно представить в виде ответа на вопрос о количестве и качестве нужного нам персонала: устанавливается конкретная цель и задачи для ее осуществления. Например, при открытии нового филиала компании, целью будет набрать N количество сотрудников, обладающими определенными компетенциями и характеристиками. Точно так одной из основных функций линейного руководителя является постановка цели и задач для своего отдела. В рамках планирования персонала линейный руководитель ставить цель найти сотрудника, подходящего по определенным параметрам (формирование заявки на подбор) и на определенную должность в его отделе (составление профиля должности). Далее линейный руководитель участвует в проведении собеседований с кандидатами в процессе отбора, и именно он принимает управленческое решение о приеме сотрудника.

В организации одним из важнейших показателей эффективности является показатель производительности труда, за динамику которого отвечает линейный руководитель, так как работа его подчиненных находится в зоне его ответственности. Соответственно, в рамках программы адаптации новых сотрудников линейный руководитель может выступать в роли наставника для того, чтобы быстрее обучить новичка работе, а значит, и способствовать увеличению его производительности труда.

Одной из наиболее необходимых функций линейного руководителя является делегирование полномочий. Этот процесс обязателен не только для того, чтобы руководитель концентрировал свое внимание на общем управлении, а также для его использования в качестве инструмента развития и обучения подчиненных. Линейный руководитель может передавать часть своих полномочий, чтобы развить у сотрудников какие-либо компетенции, указанные в плане индивидуального развития. Делегирование связано с еще одной функцией линейного руководителя – формирование команды и управление ей. В каждой команде или группе предполагается наличие неформального лидера и аутсайдеров, то есть людей, которые нивелируют работу всей группы. Основная задача руководителя в данном случае это подобрать правильный подход в работе с лидерами и аутсайдерами: использование инструментов материального и нематериального стимулирования и мотивации.

В основные функции линейного руководителя входит контроль исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. По своей сути, контроль – это оценка результатом деятельности, сопоставление фактического результата с планируемым. Если HR-менеджер осуществляет скорее общую оценку сотрудников, используя различные методы оценки, то линейный руководитель на практике оценивает подчиненных ежедневно путем предоставления обратной связи по его работе.

Если учесть тот факт, что линейные менеджеры выполняют некоторые функции HR-отдела, то логичным будет вопрос о необходимости наличия такового в компании. Ведь с одной стороны, получается, что именно непосредственный руководитель может дать подробную и наиболее точную обратную связь о своем подразделении. Однако с другой стороны, руководители сталкиваются с проблемами ввиду нехватки специфических знаний, умений и навыков. Вероятно для небольших компаний или компаний, находящихся на стадии своего развития «детство» HR-отдел излишен, в дополнение к этому образование такого отдела является затратным. Но по мере роста и развития компании функция управления персоналом становится централизованной. Такие изменения могут приводить к некоторым внутриорганизационным проблемам и выливаться в конфликт между линейными руководителями и отделом управления персоналом^[4].

Во-первых, у менеджеров может возникать вопрос о целесообразности формирования такого отдела, так как часть функций они итак выполняют, соответственно нет необходимости тратить на это деньги. С этой проблемой связана еще одна проблема – сокращение HR-специалистов в период кризиса. Логика таких мероприятий понятна: в кризис нужно сосредоточить свое внимание на основных видах деятельности компании, а вспомогательные максимально сократить, чтобы уменьшить издержки.

Во-вторых, формирование централизованного HR-отдела предполагает не только выполнение каких-либо частных функций, а также разработку стратегии и политики управления персоналом, разработку или совершенствование программ вознаграждения, мотивации, оценки. Эти сложные задачи требуют времени и внимания со стороны линейных менеджеров, и в особенности топ-менеджеров. Безусловно, у руководителей появляется больше ответственности и больше работы, однако они могут посчитать, что им попросту мешают работать, отвлекая от основных обязанностей.

В-третьих, формирование HR-подразделения приводит к перекладыванию ответственности на специалистов по управлению персоналом. Идея заключается в том, что если имеется отдел по управлению персоналом, то именно он и должен заниматься всеми проблемами и вопросами, связанными с персоналом, а линейные менеджеры как бы снимают с себя ответственности за выполнение этих функций.^[5]

Безусловно, наиболее продуктивной формой взаимодействия HR-специалистов и линейных менеджеров является сотрудничество. Для того чтобы это было достигнуто, необходимо начать сотрудничество еще на этапе разработки стратегии управления персоналом, чтобы каждый понимал значение своей роли и то, какие функции являются для него основными, а какие дополнительными. В свою очередь, появляется новая тенденция в HR-сфере – появление так называемых HR-adviser, советников по персоналу, которые курируют то или иное подразделение компании и плотно взаимодействуют с его руководителем. В общем смысле они выполняют функцию советника, то есть транслируют ценности компании, координируют действия руководителя, направляя их в русло общей стратегии HRM. Таким образом, с одной стороны, для специалиста по управлению персоналом открываются новые возможности развития карьеры, с другой стороны, линейный руководитель тоже получает некоторые новые знания и навыки, развивая свои компетенции в области управления персоналом.

В связи с тем, что многие HR-функции интегрированы в деятельность линейных руководителей, можно выделить три уровня развития персонала: организационный, групповой (или командный) и индивидуальный. И далее необходимо проанализировать каким образом основные субъекты развития персоналом принимают участие на каждом их этих уровней.^[6] Для наибольшей наглядности можно представить эти уровни в виде пирамиды (рис. 3):

Организационный

разрабо

тка стратеги

и политики УЧР,

системы обучения

и оценки персонала,

кадровый

резерв

Групповой

формирование

и развитие

команд

Индивидуальный

оценка личной эффективности,

развитие карьеры,

модель компетенций

Рисунок 3 Уровни развития персонала

Источник: составлено по Хильб М., Интегрированный менеджмент персонала.

М.: Дело и сервис, 2006 – С. 132-140.

Такое представление в виде пирамиды позволяет визуализировать информацию о том, что самым массивным и основным уровнем развития персонала является индивидуальный уровень, на нем держаться все остальные. Развитие компетенций каждого отдельного сотрудника, получение им знаний и навыков повышает эффективность работы, как сотрудника, так и организации в целом. Далее располагается групповой уровень развития, в котором активную роль играет линейный руководитель: он осуществляет формирование команды, развитие, работает с лидерами и аутсайдерами группы, занимается разрешением конфликтов, а также работает над сплочением команды. Вершину пирамиды замыкает организационный уровень, на котором осуществляется разработка общей стратегии развития, так как для начала необходимо определить общую цель и задачи компании. Далее, проанализировав качество и количество человеческих ресурсов, разрабатывается стратегия развития управления персоналом, которая будут согласовываться с общей стратегией компании. Также на организационном уровне разрабатываются программа обучения, система оценки, мотивации и другие процессы и процедуры.

Важным остается вопрос о том, какую роль играют линейные руководители и сотрудники HR-подразделения на каждом из уровней развития персонала. С одной стороны, можно предположить, что, например, линейные руководители участвуют в развитии только своих подчиненных, то есть на групповом уровне. А свою очередь, HR-специалист координирует развитие персонала в общем плане, работая на организационном уровне. Это означает, что индивидуальный уровень развития не координируется никем, кроме самого сотрудника. Однако, очевидно, что на практическом опыте все три уровня взаимосвязаны и руководители основных и функциональных подразделений компании работают сообща. Для более ясного представления о разделении зон ответственности можно представить аналогичный рисунок, используя цветовые обозначения (рис. 4).

Топ

-

менеджмент

HR

Линейный

ру

ководитель

Сотрудники

Рисунок 4 Участие субъектов развития персонала на разных уровнях

Источник: разработано автором

На данном рисунке продемонстрированы доли участия основных субъектов организации в процессе развития персонала: топ-менеджеры, специалисты по управлению персоналом, линейные руководители и сотрудники. На организационном уровне, где разрабатываются кадровая стратегия и кадровая политика необходимо активное участие топ-менеджмента и HR-подразделения компании. Также здесь необходима помощь линейных руководителей подразделений, для того чтобы более корректно сформулировать потребности каждого подразделения. Активную роль в процессе развития персонала играет линейный руководитель на групповом и индивидуальном уровнях. Руководитель является, по крайней мере, формальным лидером своей группы и имеет полномочия, к примеру, осуществлять продвижение своих подчиненных по карьерной лестнице. Лучшим вариантом является тот случай, когда линейный руководитель сочетает в себе формального и неформального лидера. Тогда руководитель вкупе с административными инструментами имеет возможность влиять на подчиненных и побуждать их к действию, используя свои лидерские качества. Деятельность HR-специалиста актуальна на всех трех уровнях, в том числе на индивидуальном, где осуществляется взаимодействие HR-менеджера, линейного руководителя и сотрудников. HR-менеджер на данном уровне выступает в роли советника или консультанта, осуществляет общее руководство, линейный руководитель – выступает в роли наставника, сотрудник – несет ответственность за реализацию собственного плана развития.

Таким образом, невозможно однозначно и точно определить зону ответственности HR-подразделения и линейного руководителя, особенно в реализации процесса развития персонала компании. Так как данный процесс является сложным и емким и предполагает вовлеченность каждого из его участников. Каждый из субъектов в различных ситуациях может быть консультантом для другого, и в свою очередь сотрудник должен не только иметь наставника в лице своего линейного руководителя, но и получать необходимую поддержку от HR-менеджера компании.

1.2 Логика процесса развития персонала организации

Для того чтобы разобраться в разнообразии существующих инструментов развития персонала необходимо выделить этапы развития персонала организации. Когда организация осуществляет какие-либо мероприятия, направленные на развитие своих сотрудников, то всегда этому предшествует некая причина. Поэтому для начала необходимо оценить сотрудника, чтобы разобраться, с какими конкретно направлениями работать дальше. Далее, так как процесс развития персонала предполагает обоюдные действия, необходимо дать сотруднику обратную связь по результатам оценочных мероприятий.

Грамотная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои зоны развития и побуждает к совместному сотрудничеству. Тогда как была произведена оценка сотрудника и дана обратная связь по ней, нужно приступать к формулированию целей развития и определению нужных направлений. На этом этапе сотрудник активно участвует, сам формулирует для себя цель, а наставник по развитию (это может быть и НR-менеджер, и непосредственный руководитель) осуществляет общее руководство, корректирует цель, предлагает направления развития, учитывая оценку, произведенную на начальном этапе. Далее можно преступить к составлению плана развития, в котором будут прописаны цель, задачи, предстоящие мероприятия по развитию сотрудника, участники, сроки проведения и результат. И завершающим этапом будет непосредственно реализация плана развития. Здесь также важно понимать, что реализует план именно сотрудник, а его руководитель только направляет и сопровождает. После того, как все необходимые мероприятия были реализованы, нужно снова осуществить функцию контроля. Необходимо оценить сотрудника и сопоставить полученные результаты с первоначальными. Если рассматривать этот этап на организационном уровне, то в оценку может входить также оценка эффективности не только сотрудников, но и всей программы развития. Таким образом, получается некий цикл развития персонала, который предполагает непрерывное функционирование. Если предположить, что на каком-либо этапе произойдет остановка и не будет перехода на следующий этап, то работа, которая была проделана ранее, обесценивается.