Файл: Бизнес -тренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям.pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 374
Скачиваний: 2
Для наглядности можно представить цикл развития персонала в виде следующего рисунка (рис. 5):
V
Реализация
плана развития
IV
Составление
плана развития
III
Формулирование
целей развития
и определение
направлений
II
Предоставление
обратной связи
I
Оценка
сотрудника
Рисунок 5 Цикл развития персонала в организации
Источник: разработано автором
Рассмотрим инструменты, которые можно применять на каждом из этапов. На этапе оценки персонала применяется, вероятно, один из самых сложных методов взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.[7] Такой метод оценки персонала называется центром оценки (assessment centre). Центр оценки - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании. В центре оценки могут быть использованы такие инструменты как: групповое обсуждение, ролевая игра, аналитический кейс, презентация, профессиональный тест, интервью по компетенциям. Центры оценки имеет ряд преимуществ[8]:
- Одна компетенция измеряется несколькими методами, что позволяет более точно определить уровень выраженности той или иной компетенции;
- В оценке принимают участие множество экспертов для повышения объективности оценки;
- Единая шкала оценивания для каждого участника;
- Основной фокус на поведение сотрудников в процессе выполнения заданий, поэтому есть возможность выявить лидеров или сформировать команду в будущем.
С другой стороны, ассессмент-центры являются достаточно дорогим методом оценки, что приводит к их недоступности для большинства компаний. Поэтому чаще всего такой метод применим к топ-менеджменту, причем как в индивидуальном порядке, так и в групповом. Основными требованиями к проведению оценки персонала методом ассесссментцентра являются: измерение одной и той же компетенции минимум двумя различными способами, при этом второй раз кандидата оценивает другой эксперт; эксперты не выставляют по результатам оценки среднее арифметическое значение, а договариваются об итоговой оценке.
Следующий метод оценки персонала – интервью по компетенциям - структурированная беседа, направленная на подробный анализ реального поведения человека в различных рабочих ситуациях с целью определение уровня развития его профессиональных компетенций.[9] Базовой идеей в интервью по компетенциям является идея о том, что поведение сотрудника в прошлом определяет его поведение в будущем. В целом, компетенция — это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач.[10] Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выявить, способен ли сотрудник решать рабочие задачи на практике. Во время проведения самого интервью используются разные методики, но все они похожи между собой и предполагают ответ сотрудника на следующие вопросы:
Описать какую-либо ситуацию и/или рабочую задачу; Какие действия в этой ситуации предпринял сотрудник?
Какой получился результат?
Предварительно формируется модель компетенций, в которой формулируется перечень оцениваемых компетенций (оптимально 5-7 штук), обязательно расшифровывается, что подразумевает та или иная компетенция, для каждой компетенции прописываются индикаторы поведения и еще может быть обозначен уровень выраженности компетенции. Модель компетенций должна соответствовать целям компании, формулировки компетенций должны быть просты и понятны.
Еще один метод оценки персонала – оценка по ключевым показателям эффективности (KPI – Key Performance Indicators). KPI - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.[11] Обычно разрабатывают 5-7 показателей для каждой должности в компании. В конце какого-либо отчетного периода сотрудника оценивают по этим показателям и сравнивают с установленными значениями. Такой инструмент оценки чаще используют для мотивации персонала, при формировании системы вознаграждения или для принятия управленческих решений, но в области развития такой способ также применим. Он позволяет вывести компетенции, которые необходимо развить, чтобы улучшить показатели.
На втором этапе используется метод обратной связи «360 градусов» (ОС). Стоит отметить, что ОС не является оценкой, так как здесь нет единой шкалы оценивания и очень высок уровень субъективизма, это скорее сбор и анализ мнений окружения сотрудника.[12] Однако этот метод можно использовать и на этапе оценки в качестве вспомогательного инструмента. ОС 360˚ предполагает, что по сотруднику дается обратная связь от его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов. При выборе респондентов важно соблюдать правила: во-первых, это контакт с сотрудником не реже 1 раза в неделю, во-вторых, сотрудничество на протяжении минимум полугода. Процедура осуществления ОС такова, что выбирается по 2-4 человека из каждого сектора (коллеги, подчиненные, клиенты) и непосредственный руководитель и каждому респонденту предлагается заполнить опросный лист по сотруднику. Далее проводится необходимый анализ полученной информации и устанавливается сессия обратной связи с сотрудником, которая длится около 2-ух часов.
Таким образом, сотрудник с помощью HR-специалиста выявляет свои зоны роста.
После предоставления обратной связи сотруднику необходимо сформулировать цель развития и определить направления. Одним из наиболее актуальных сегодня инструментов является коучинг. Коучинг - это профессиональное партнёрство с клиентом, ориентированное на творческое создание и реализацию особых, значимых для его жизни изменений в личной и/или профессиональной сфере.[13] Коучинг позволяет формулировать цели и находить нужные решения проблем, при этом, не давая советов или рекомендаций сотруднику. Предполагается, что человек знает, что именно ему нужно сделать для достижения цели, но может не видеть этого, поэтому коуч помогает найти сотруднику эти решения, посредством правильного задавания вопросов. Коучинг основывается на том, что все намерения людей позитивны, как минимум для себя и предполагает полное отсутствие критики или осуждения со стороны коуча. Существует четыре основных вопроса в коучинге[14]:
Чего вы хотите?
Как можно этого достичь:
Как можно углубить свою приверженность?
Как вы узнаете, что достигли желаемого результата?
Результатом работы сотрудника с коучем может быть четко поставленная цель, которая соответствует внутренним ценностям и желаниям сотрудника и разработанный план действий для достижения этой цели.
Другой подход – проведение карьерного интервью, которое представляет собой структурированную беседу с сотрудником, с целью выявления направлений развития.
В рамках карьерного интервью учитывается прошлый профессиональный опыт, имеющиеся знания, умения и навыки, карьерные планы и устремления сотрудника, а также обратная связь по результатам оценки. Все это способствует выявлению основных приоритетов в развитии. В рамках карьерного интервью также может быть использован коучинговый подход. Одним из инструментов карьерного интервью является модель GROW (рост), в которой предполагается формулирование цели, осознание реальности, выявление больеров и возможностей и формулирование следующих шагов на пути к цели. Рассмотрим данную модель на рисунке ниже (рис. 6):
G
Goals
R
Reality
O
Opportunities
Obstacles
W
Way forward
Какова
моя цель?
Где я
нахожусь
сейчас?
Что мне
может
помочь и
что
мешает?
Каковы
будут
мои шаги
дальше?
Рисунок 6 Модель GROW
Источник: составлено по URL:http://www.hr-portal.ru/ (Дата обращения: 05.10.2017) – Портал HR-сообщества
Результатом карьерного интервью будет сформулированные сотрудником цели и пути развития, причем здесь появляется некоторая ответственность за собственное развитие, так как сотрудник самостоятельно определил цель и расставил приоритеты, они не являются навязанными со стороны. В то же время формируется доверие сотрудника к HRдепартаменту и организации в целом.
На четвертом этапе цикла развития персонала составляется план развития. Индивидуальный план развития (ИПР) - это перечень мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост[15]. ИПР составляет сам сотрудник, HR-специалист и линейный руководитель координируют и поддерживают. Для них важно не забывать учитывать цели организации и соотносить их с целями развития сотрудника, поэтому участие в создании ИПР сотрудника необходимо. К тому же составление индивидуального плана развития является элементом нематериальной мотивации, так как дает работнику ощущение того, что организация заинтересована в повышении качества своих работников, что в перспективе повышает лояльность сотрудника к организации. Можно представить ИПР следующим образом (табл. 2):
Таблица 2 Пример оформления ИПР сотрудника
Цель развития
использовать правила формулирования целей
)
(
Компетенция
(
название
и
расшифровка)
Метод
или
инструмент
развития
Конкретные
действия
Срок
выполнения
Ожидаемый
результат
Контролирующее
лицо
Компетенция 1
Метод 1
Метод 2
Метод 3
…
Составить
Использовать
Прочитать
…
Дата
Получено
знание о…
Развит
навык…
HR
/Линейный
руководитель
Источник: разработано автором
Таким образом, можно составить ИПР на основе той цели и тех направлений (здесь они выражены в компетенциях), которые были сформулированы сотрудником на третьем этапе цикла развития. Формулировка цели должна соответствовать критериям постановки целей, например, SMART. Для каждой компетенции выбирается один и более инструментов развития, затем более конкретно описываются необходимые действия, определяется срок и результат. Также можно обозначить контролирующее лицо, им может быть HR-менеджер или линейный руководитель.
Последний этап – это реализация плана развития. Под реализацией плана развития понимается воплощение в жизнь намеченных в плане мероприятий по развитию сотрудника. На данном этапе могут применяться различные инструменты развития, методы и формы обучения. Рассмотрим некоторые из них:
- Лекции, семинары, тренинг
- Ротация
- Наставничество, менторинг, коучинг
- Дистанционное обучение
- Геймификация
К наиболее пассивной форме обучения сотрудников можно отнести лекции, так как они предполагают, что сотрудник получает новые теоретические знания, но не закрепляет их на практике. В целом, полученная в ходе прослушивания лекционного материала информация может помочь сотруднику лучше выполнять свою работу в будущем, но эффект будет невелик. Поэтому часто в дополнение к лекциям предполагается участие в семинарах, где происходит более активное взаимодействие сотрудников посредством выполнения кейсов, участия в деловых играх или групповых обсуждениях. Еще одна близкая к семинарам форма обучения и развития персонала – это тренинг. Тренинг также предполагает активное участие сотрудников, но его отличие от семинара в частности в том, что тренинг – это некие упражнения для развития и совершенствования какого-либо навыка, умения.[16] В то время как семинар часто предполагает предварительную подготовку.
Другим форматом обучения и развития персонала является дистанционное обучение (ДО), - это такая форма обучения, при которой большая часть или все взаимодействие преподавателей и студентов происходит при помощи информационных технологий в силу территориальной разобщенности. Набор инструментов при данном виде обучения очень велик: это могут быть различные форумы, группы в социальных сетях, интернет-платформы, вебинары, корпоративные электронные библиотеки. К очевидным плюсам обучения в таком формате можно отнести невысокую стоимость использования инструментов ДО, снижение временных затрат в процессе развития, обеспечение постоянного и непрерывного обучения. Однако с другой стороны в применении данного подхода отсутствует персонификация, то есть обучение для всех одинаково без учета индивидуальных потребностей.
К более активным формам обучения и развития персонала является ротация. Ротация сотрудников – это перевод или перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости.[17]Такой метод может подойти в том случае, если необходимо убедиться насколько сотрудник готов выполнять обязанности в новой должности. Также данный инструмент актуален в работе с сотрудниками, находящимися на стадии профессионального выгорания: новая должность позволяет получить новые навыки актуализировать имеющиеся знания. К основным минусам ротации можно отнести резкую смену вида деятельности, которая может привести к финансовым потерям для компании, нарушение слаженности работы коллектива.19