Файл: Бизнес -тренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям.pdf

Другим широко известным методом обучения и развития персонала является геймификация (игрофикация). Гейб Зикерманн определяет геймификацию как «процесс реализации игровых стратегий в бизнесе»^{^[18]}, что в частности означает применение какихлибо наработок из игровой индустрии для вовлечения и удержания пользователей (например, персонала или клиентов компании). Одними из преимуществ данного подхода являются мгновенность обратной связи: за новый пройденный «уровень» полагается «приз» или наоборот, а также то, что геймификация учитывает особенности изменения мышления у людей. Часто внедрение геймификации может быть очень затратным для организации и приводить к нездоровой конкуренции и конфликтам среди сотрудников.

Далее рассмотрим три инструмента развития персонала, которые на первый взгляд могут показаться одинаковыми – коучинг, менторинг и наставничество. Такой инструмент развития как коучинг уже упоминался ранее на этапе формулирования целей и направлений развития в цикле HRD. Коучинг является довольно универсальным инструментом развития, поскольку предполагает, что человек уже знает ответы на поставленные им самим вопросы касательно любой сферы жизни, и также важно вновь отметить, что коучинг не дает советов или готовых решений. Рассмотрим понятия менторинг и наставничество.

Менторинг – это один из методов обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени.^{^[19]}

Наставничество - способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании.^{^[20]}

Из определений видно, что оба метода очень схожи, однако менторинг подразумевает скорее передачу знаний или опыта сотруднику, а наставничество – это передача навыка. В сущности, к ментору можно прийти за советом в трудной рабочей ситуации, он не научит «как решать проблему», а скорее расскажет о том, каким образом он поступал в схожих ситуациях и даст совет. В свою очередь, наставник – человек, который сядет рядом с сотрудником и в точности продемонстрирует, каким образом выполнять работу. В целом, все три этих инструмента не являются достаточно самостоятельными, в дополнение к ним нужны другие методы обучения и развития.

Таким образом, можно сформировать получившийся анализ различных инструментов и методов развития персонала в общую таблицу (табл. 3):

Таблица 3 Анализ методов и инструментов на каждом этапе цикла HRD

*Номер этапа*	*Название этапа*	*Методы и инструменты*	*Достоинства*	*Недостатки (особенности)*
I	Оценка персонала	Ассессментцентр	Более объективная оценка: одну компетенцию оценивает минимум два наблюдателя с использованием нескольких инструментов	Дорогостоящий способ; Сложность получения итоговой оценки
		Интервью по компетенциям	Работа с конкретными примерами, что позволяет определить поведение	Оцениваемый может «приукрасить реальность»
		Оценка по KPI	Видны изменения в работе сотрудника за период в количественном выражении	Не всегда можно выявить какие именно компетенции нужно развивать
II	Предоставление обратной связи	Обратная связь 360˚	Простата в использовании метода; Комплексность (оценивает все окружение)	Высокий уровень субъективизма; Страх сотрудников высказывать волнующие их проблемы
*III*	Формулирование целей и направлений развития	Коучинг и карьерное интервью (КИ)	Сотрудник самостоятельно формулирует цели и находит пути их достижения, что повышает осознанность процесса развития	Работа коуча является дорогостоящей; В процессе КИ нужно сопоставлять цели развития сотрудника с целями организации
IV	Составление плана развития	ИПР	Сотрудник имеет наглядную последовательность действий и установленные сроки, что повышает ответственность за собственное развитие	Необходимо наличие куратора или ответственного за выполнение плана

Продолжение таблицы

В целом, из таблицы видно, что каждый инструмент или метод развития персонала имеет свои особенности, и некоторые из них могут быть использованы вместе. Так, например, можно использовать сочетание различных инструментов на этапе реализации плана индивидуального развития: лекции и семинары могут иметь электронный формат и быть частью дистанционного обучения, а элементы игровой стратегии будут актуальны в рамках проведения тренингов. Инструмент коучинга можно использовать на каждом из этапов, однако необходимо помнить, что он не всегда может использоваться самостоятельно, особенно в прочесе обучения. Также важно отметить, что использование ОС 360˚ в целях оценки персонала допустимо, при условиях соблюдения всех особенностей процедуры. Получить валидные результаты в рамках такой оценки персонала можно, когда сотрудники ощущают свою защищенность от негативных последствий и анонимность. Так как процесс развития персонала является цикличным, то есть после реализации плана развития вновь идет процесс оценки персонала, то эта оценка может быть уже контрольной: сопоставление полученного результата с ожидаемым. В реализации контроля будет полезно оценить сотрудников по ключевым показателям эффективности. Результаты оценки по KPI демонстрируют изменения сотрудников в количественном выражении.

Предложенный цикл развития персонала в организации не учитывает тот факт, что каждый сотрудник в организации это отдельная личность, со своими потребностями, обладающей различной мотивацией к их удовлетворению. Это означает, что воздействовать и побуждать персонал к обучению и развитию необходимо различными путями. Поэтому в следующем параграфе рассматривается разработанный автором алгоритм применения инструментов влияния на развитие персонала с учетом типов трудовой мотивации по В. И. Герчикову. Другим моментом, на который стоит обратить внимание в контексте данного цикла развития персонала, является работа с кадровым резервом. Процедура отбора сотрудников в кадровый резерв, активная работа с резервистами – это то, что может быть отнесено к методам развития наряду с другими.

Таким образом, выбор инструментов развития персонала всегда остается за организацией и зависит от ее потребностей и ресурсных возможностей. Поэтому в общей стратегии управления персоналом должны быть прописана основная цель, ради которой реализуется план развития персонала, и для достижения этой цели будет осуществляться подбор инструментов и методов.

Глава 2. Процесс развития персонала в современной организации

2.1 Характеристика деятельности компании «СКА»

Общество с ограниченной ответственностью «Системы Консалтинга и Аутсорсинга» является транспортной компанией и осуществляет следующие виды деятельности: грузоперевозки по России с использованием автомобилей и железнодорожного транспорта, пассажирские перевозки, экспедирование, транспортный аутсорсинг, услуги спецтехники различного назначения, установка БСМТ и тахографов, услуги автосервиса. На сегодняшний день компания «СКА» входит в тройку крупнейших аутсорсеров по оказанию автотранспортных услуг для нужд РЖД, основными ее конкурентами являются «Ресурс

Транс» и «Трансавтоснаб». Основная информация о компании представлена в таблице (табл. 5)

Таблица 5 Основные сведения о компании «СКА»

Полное название компании	Общество с ограниченной ответственной «Системы Консалтинга и Аутсорсинга»
Головной офис	Иркутская область, город Иркутск, улица Сурикова, 6, офис 1
Дата регистрации и регистрационный номер	ОГРН 1083811009600 от 22 декабря 2008 год
Численность персонала	4600 человек
Уставный капитал	100 000 000 руб.
Форма собственности	Частная собственность

Источник: составлено по данным информационного ресурса «Спарк-Интерфакс»

В 2015 году компания «СКА» выиграла крупный государственный конкурс на право оказания автотранспортных услуг для ПАО «РЖД», и, таким образом, компания расширила территорию своей деятельности.

Так как компания очень крупная и имеет большое количество подразделений, то организационная структура компании «СКА» является очень детализированной. Поэтому можно рассмотреть более упрощенную организационную структуру компании (рис. 7).

Организационная структура компании является матричной («функции-проекты»), так как выделяется руководство фирмы, несколько функциональных звеньев и несколько проектов. В настоящее время в состав компании 5 региональных подразделений: Восточно-Сибирское (офис в г. Иркутске), Дальневосточное (офис в г. Хабаровске), Красноярское (офис в г. Красноярске), Северо-Кавказское (офис в г. Батайске) и Северо-Западное подразделение (офис в г. Санкт-Петербурге).

Аппарат управления находится в г. Иркутск и состоит из генерального директора компании и функциональных директоров. Каждое региональное подразделение имеет внутри себя линейно-функциональную структуру, то есть имеет свои функциональные службы. Директору регионального подразделения подчиняются начальники участков, которым в свою очередь подчиняются начальники автоколонн. Автоколонны распределены по населенным пунктам и городам региона, что позволяет оперативно оказывать услуги в любой точке обозначенной территории.^{^[21]}

Компания имеет все необходимые лицензии для реализации своей деятельности и обладает сертифицированным транспортом для перевозок различных видов грузов. Автопарк компании «СКА» насчитывает более 5000 единиц техники. За один год численность сотрудников компании увеличилась с 900 до почти 5000 человек.^{^[22]}

Генеральный

директор

Отдел

Отдел снабжения

Коммерческий отдел

Финансовый

отдел

Контрольно

ревизионный

отдел

Технический отдел

Отдел

эксплуатации

Отдел

по безопасности

Отдел

по развитию

бизнеса

Отдел управления

персоналом

Дальневосточное

РП

Северо

Кавказское

РП

Северо

Западное

РП

Восточно

Сибирское

РП

Красноярское

РП

Бухгалтерия

Рисунок 7 Организационная структура ООО «СКА»

Источник: разработано автором на основе «Положения об организационной структуре ООО «СКА» Если быть точным, в компании работает 4600 человек, из которых 3300человек – это водители, 550 человек – вспомогательный и ремонтный персонал, 550 человек – специалисты и 200 – руководители. На рисунке ниже изображено процентное соотношение всех категорий сотрудников компании «СКА».

Специалисты

Вспомогательный и ремонтный персонал

Рисунок 8 Соотношение категорий персонала компании «СКА», в %

Водители

Руководители

Источник: разработано автором

Компания «СКА» являлась поставщиком в 53 государственных контрактах на сумму 24 693 749 232,99 руб. (почти 25 млрд. руб.). ООО «СКА» обслуживает огромные территориально отдаленные друг от друга участки и дирекции железной дороги, параллельно ведя работу по оказанию услуг таким предприятиям, как:

ОАО «Трансконтейнер»;
ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»;
ОАО «ВЧНГ»;  ОАО «Группа «Илим»;  ООО «ТМХ-Сервис».

Анализ Отчета о финансовых результатах за период с 2013 по 2016 годы демонстрирует рост показателей выручки и чистой прибыли.^{^[23]}(рис. 9)

Рисунок 9 Динамика выручки ООО «СКА» в период 2013-2016 гг.

Источник: разработано автором на основе Отчета о финансовых результатах ООО «СКА»

На данном рисунке демонстрируется изменение показателя выручки по основным видам деятельности в период с 2013 по 2016 гг. На графике обозначены цифры, соответствующие объему выручки на конец каждого года в отчетном периоде. Наблюдается рост выручки на протяжении всего периода, в частности, на конец 2015 года объем выручки составил 2,9 млрд. руб., что вдвое больше, чем в 2014 году. Вероятно, это связано с тем, что в 2015 году компания «СКА» выиграла крупный государственный конкурс и получила право на оказание автотранспортных услуг для ПАО «РЖД».

Далее рассмотрим динамику показателя чистой прибыли (рис. 10).

Рисунок 10 Динамика чистой прибыли ООО «СКА» в период 2013-2016 гг.

Источник: разработано автором на основе Отчета о финансовых результатах ООО «СКА»