Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

3. Стремление к избежанию неопределенности - в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Организационная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым, находим у О.Дугиной, относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Это, например, символика, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и прочее.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, отмечает И.С. Шаповалова, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

- идеологическая основа организации (идеология);

- управленческая культура организации (управление);

- социальная культура организации (социум) [17].

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рис.1):

Рис. 1. Подсистемы корпоративной культуры организации

Рассмотрим, каким образом в системе корпоративной культуры может быть отражена равнозначность и взаимное влияние ее подсистем.

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Для нашего исследования представляет интерес идеологическая основа (идеология) организационной культуры, поэтому целесообразно рассмотреть ее взаимосвязь с другими компонентами системы.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции организации. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь это проявляется в изменениях идеологии организации, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру организации). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры будет происходить непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так как влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры организации.

«Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Касаясь в нашей работе проблемы коррекции и формирования идеологической основы организационной культуры, обратим внимание на её взаимозависимость от других подсистем.

Наблюдая существование различных организаций, можно сказать, что нарушения функционирования социума (без предварительного изменения двух других подсистем) возможны лишь в случае внедрения чужеродной корпоративной культуры (введение в социум новых элементов). Такое изменение при нежелательности легко устранимо, но, несмотря на кажущуюся легкость исправления, влияет и на управленческую культуру (появляется прецедент непопулярного поведения) и на идеологический сектор (возможно на уровне низших его отделов - появление мифов, корпоративных историй, героев и антигероев).

Таким образом, реализуя процедуру диагностики одной из подсистем, выделяя ее проблемное поле, мы с уверенностью можем прогнозировать наличие проблемных полей в других секторах корпоративной культуры.

Какова же очередность возникновения подсистем при становлении корпоративной культуры организации?

Несмотря на их равнозначность, первичность возникновения остается, несомненно, за подсистемой управленческой культуры. Имея в своем основании реального субъекта, который представляет собой причину возникновения организации как таковой, мы можем сделать вывод о том, что управленческая культура продуцирует идеологический сектор, который является продолжением управленческой культуры, и на основе которого строятся критерии построения социальной культуры организации (а именно создание социума).

То есть, можно с уверенностью заявить, что управленческая подсистема является определяющей по отношению к другим системам, по крайней мере, на первом этапе существования организации. Она же осуществляет наиболее непосредственное и значительное влияние на другие подсистемы корпоративной культуры. Данные выводы несут в себе следующие управленческие рекомендации: при необходимости внедрение агентов изменения в организацию необходимо осуществлять, прежде всего, со стороны подсистемы управления. Это позволит оптимизировать процесс изменения с точки зрения следующих позиций:

- единство направленности изменений;

- минимизация усилий по изменениям (измененная управленческая культура будет изменять остальные подсистемы);

- осознанности изменений (изменяющаяся управленческая подсистема представляет для других подсистем законченный переработанный и идеологически выверенный взгляд на их необходимость).

Несмотря на очевидность первичности возникновения и определения корпоративной культуры управленческим сектором, корпоративные культуры разных организаций могут представлять собой системы, где ведущими могут являться любая из указанных подсистем. В зависимости от ведущей роли можно выделить субъективную, фундаментальную и демократическую корпоративную культуру.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рис. 2):

Рис. 2. Субъективная корпоративная культура организации

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

- определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

- для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

- субъективность построения системы корпоративной культуры;

- большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

- зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рис. 3).

Рис. 3. Демократическая корпоративная культура организации

Положительные стороны:

- корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

- коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

- разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

- трудность изменения;

- трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рис. 4):

Рис. 4. Фундаментальная корпоративная культура организации

Положительные стороны:

- лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро - и микропроцессы прогнозируемыми и управляемыми;

- объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

- единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

- устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

- ригидность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

- снижение гибкость по отношению к внешней среде.

Таким образом, становится очевидно, замечает И.С. Шаповалова, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура. Это позволяет говорить о необходимости введения внешнего (консультативного) управления корпоративной культуры организации [17].

Исходя из понимания идеологической основы организационной культуры как системы взглядов и идей, в которых осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу, социальные проблемы и конфликты, а также содержатся цели (программы) социальной деятельности, направленной на закрепление или изменение (развитие) данных общественных отношений в организации, мы справедливо утверждаем, что изменения организационной культуры начинаются с изменения идеологии. Она, в отличие от собственно идей, характеризует определенный тип мышления и представления реальности в организации (основанный на сознательном или неосознанном ее искажении), объединяет в себе принятые в ней приемы и методы идейного воздействия как внутри компании, так и на внешнее окружение [8].

Данные теоретические выводы предполагают исследовательское подтверждение, которые может включать в себя два основных этапа: определения типа корпоративной культуры; диагностика и определение проблемного поля организационной культуры исследуемого предприятия. На основе данных диагностики мы можем прогнозировать и мероприятия по коррекции и формировании идеологической основы организационной культуры на предприятии.

Для проведения диагностической процедуры важно рассмотреть систему методов исследования организационной культуры.

1.2. Методы исследования организационной культуры

Исследование проводилось с помощью следующих способов сбора и получения информации:

- анализ документов;

- метод интегрального подхода в исследовании организаций (авторы Г. Хофштеде, Д. Боллинже);

- методы качественного и количественного анализа данных.

Для исследования особенностей организационной культуры и сложившихся взаимоотношений в организациях был использован интегральный подход в исследовании организаций (авторы Г. Хофштеде, Д. Боллинже). Данный метод проводится в виде группового интервьюирования. Исследователем зачитываются вопросы анкеты, а испытуемые отмечают свой вариант в бланках.

По результатам интервьюирования, по формулам, указанным в методике, подсчитываются показатели по каждой шкале, и делается вывод о характерных чертах организационной культуры.

Интервьюирование с использованием анкеты, разработанной для изучения организационной культуры на предприятиях и представлении о ней работников организаций, так же проводилось в группах. Исследователем зачитывались вопросы анкеты, а участники исследования отмечали свой вариант ответа в бланках.

Метод интегрального подхода в исследовании организаций диагностирует 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

- частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

- количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

- количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).