Файл: Построение организационных структур (ООО «КАЛАЧ»).pdf

Цели и стратегия

Миссия

Матрица функциональной деятельности

Матрица коммерческой деятельности

ресурсы

поставщики

Рисунок 1 - Схема организационного бизнес- моделирования

В результате позиционирования компании как целостной системы относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров, государства, общественных движений и пр.) определяется миссия, позволяющая формировать стратегическое видение развития предприятия, выстраиваются корпоративные цели и стратегии. Именно на этих этапах структурного развития уточняется предназначение компании по удовлетворению потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании, направленный на удовлетворение указанных потребностей.

В процессе организационного структурного развития компании формируется ее последовательное процессно-целевое описание, позволяющее ответить на основные вопросы управления (таблица 3):

Таблица 3 - Основные вопросы управления, решаемые посредством организационного структурного развития компании^[7]

Содержание

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что построение организационной структуры можно определить, как часть структурного развития компании на этапе формирования стратегических целей компании, ее организационного бизнес-плана и процесса общего бизнес – моделирования.

1.2 Основные виды и типы организационных структур

В менеджменте существует два определения организационной структуры управления предприятием - организационная структура как философско-структурная концепция организации и организационно - функциональная структура, которая, собственно, и истолковывается как организационная структура управления, определяющая функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности.

Результатом разработки данной структуры является формирование первичного набора базовых организационных документов, создающих основы для последующего системного развития организационной структуры управления:

-Положение об организационной структуре

-Основные бизнес-процессы компании

-Положение о подразделениях (службах, отделах).

В работах А. Литягина, М. Магуры, Г. Злобина и других ученых особо обращается внимание на принцип разнообразия организационных структур. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, для современного рынка и рыночных отношений неактуален, и ему на смену пришла концепция многообразия форм, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. Универсальной для всех компаний «идеальной» структуры не бывает, а выбор оптимальной для конкретной компании «организационной структуры» является предметом ее стратегического выбора^[8].

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о возрастании роли и значения деятельности, связанной с проектным управлением, и в соответствии с этим актуализируются типы структур, отвечающих следующим качествам управления: ^[9]

-клиентооориентированность.

-переход к координации и распределенности.

-сокращение жизненного цикла изделий и услуг, особенно сроков их разработки и запуска;

Появление новых информационных технологий позволяет предприятиям быстро освоить методы гибкой и оперативной реструктуризации и «вместо поисков единственно правильного типа организации поставить перед собой и научиться решать другие задачи: выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным целям».

1.3 Виды и типы организационных структур управления

Основной подход к классификации традиционных организационных структур основывается, как указывает, Сомов П.Р, на способе распределения функций по образующим ее элементам на верхнем уровне организационной иерархии (так называемая департаментализация функций)^[10].

Два основных определения функции рассматривают ее как некий обособленный устойчивый вид деятельности или, что более точно, действие, направленное на результат, объединяя их в функциональные области, например, производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.

Следствием такого функционального деления является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности.

По признаку сходства задач в области обслуживания потребителя структурное подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов и (или) вокруг обслуживания определенных рынков^[11].

Для узко и моноспециализированных компаний функциональное деление и построение системы функциональных взаимосвязей между подразделениями наиболее важно, так как именно оно формирует одну из самых устойчивых и распространённых структур - структуру линейного или линейно – функционального типа, характеризующимися иерархической системой управления, вертикалью, направленной сверху вниз, достаточно большим количеством посредников при передаче и распределении информационных потоков, слабо организованной обратной связью и обеспечивает задачи управления «по функциям». Ее усложненная разновидность представляет штабную организационную структуру, где роль центров управления играют штабы, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, с преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой и организацией директивных связей по однолинейному принципу^[12].

Преимуществами структуры являются:

- высокий уровень профессиональной специализации сотрудников,

- точное определение места принятия решений и необходимых ресурсов;

- стандартизация, формализация и программирование процессов управления.

Типичными недостатками структуры являются появление множественных дополнительных целей, сложность горизонтального согласования и жесткость структуры.

Организации с системой распределенных филиалов формируют так называемые дивизиональные структуры с отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и реализацией продуктов и услуг. Дивизиональные структуры обеспечивают:

- большую самостоятельность руководителей дивизионов и их переключение на решение стратегических, а не оперативных, рутинных вопросов

- организацию директивных связей по линейному принципу;

-эффективное использование координации с технической поддержкой;

- быструю реакцию на изменения рынка;

-снижение конфликтов вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят относительно высокие затраты на координацию ввиду высокой децентрализации и потерю преимущества кооперации, которая, как правило, требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Следующая организационная структура, достаточно простая с точки зрения управления - максимально децентрализованная дивизиональная структура или конгломератная модель^[13].

В ней при всей независимости подразделений есть общий источник финансов, и поэтому основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций финансов и налогообложения, учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Детально управлять бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений могут очень различаться.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес- стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли^[14].

Иная классификация типов традиционных организационных структур происходит в рамках концепции рациональной бюрократии М. Вебера по их делению на иерархические и органические структуры.

Иерархичность уровней управления заключается в том, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, занимая свое место в иерархии и соответствуя принципу разделения труда на отдельные функции и специализации работников, что, в свою очередь, вызывает обезличенность выполнения работниками своих функций и принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Примером данной структуры является линейно - функциональная структура.

Органические или адаптивные структуры управления активизировались с конца 70-х годов ХХ века, в связи с резким ростом конкуренции и требованиями от организации высокого качества работы в совокупности с быстрой реакцией на изменения рынка, чему не способствовали структуры иерархического типа^[15].

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Переход к современным методам управления тесно связан с развитием сетевых организационных структур, предоставляющих возможности рационально и органично использовать достоинства традиционных структур и одновременно создать новую структуру, адекватную требованиям рынка, мобильную и динамичную. Сетизация, как правило, приводит к двум организационным моделям^[16].

Первая - модель крупной сетевой структуры, которая передает на выполнение узкоспециальных неключевых задач. При этом аутсорсинговые фирмы могут иметь также собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, где крупное предприятие занимает доминирующее положение, являясь генеральным заказчиком^[17].

Вторая - сетевая модель, близких по размеру, юридически самостоятельных предприятий, поддерживающих устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Такая сеть, чаще всего, действует в рамках одного региона или одного вида деятельности, добиваясь большей конкурентоспособности. Управление осуществляется несколькими ключевыми фирмами, что упрощает управленческие задачи предприятий, входящих в сеть.

Создание сетевой структуры призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития вне независимости от развития горизонтального типа, вертикальной интеграции или диверсификации. Выбор сетевой организационной структуры чаще всего эффективен, когда имеется в виду необходимость кооперационных соглашений. Тогда функционирование в режиме сети дает новые конкурентные преимущества, в том числе сокращение издержек и рост доходов, обеспечение быстроты реакции на изменение конъюнктуры.