Файл: Построение организационных структур (ООО «КАЛАЧ»).pdf

Таблица 6 - Анализ платежеспособности и ликвидности ООО «Калач»

По данным таблицы 2 наблюдается тенденция снижения коэффициента покрытия краткосрочных долгов (на 0,003). Коэффициент критической ликвидности понизился за рассматриваемый период на – 0,254 и составил в 2017 году 0,097. Коэффициент текущей ликвидности понизился на 0,345, причём в 2016 году на 1 рубль краткосрочных обязательств приходится 0,307 рублей текущих активов. На начало 2017 года предприятие за счёт денежных средств могло покрыть 30,1% своих текущих обязательств, а на начало 2018 года – 21%. Это говорит о том, что часть денежных средств бездействовала, то есть не приносила дохода.

Устойчивость финансового состояния предприятия также характеризуется системой финансовых коэффициентов.

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости также говорит о низкой способности этих подразделений улучшать финансовой состояние компании (таблица 7).

Таблица 7 - Анализ относительных показателей финансовой устойчивости

По данным бухгалтерских документов предприятие даже на половину не обеспечено собственными средствами для осуществления своей деятельности: коэффициент автономии на начало и на конец года не соответствует норме (в 2016 г. – 0,23, а в 2017 г. – 0,15 при норме 0,6), т.е. предприятие не обладает полной независимостью и возможностью проведения независимой финансовой политики. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств также ниже нормы, при этом наблюдается его значительное увеличение на конец года на 2,49, т. е. деятельность предприятия зависит от внешних источников средств (в 2017 г. коэффициент составил 5,8 при норме 0,7).

В целом результаты финансово - -экономической деятельности отражают качество состояния организационной структуры управления ОООО «Калач» и указывают на нехватку ресурсов, способных качественно управлять бизнес-процессами, недоукомплектованность необходимыми специалистами подразделений компании, недооценку функций планирования и контроля, распределения полномочий и ответственности между подразделениями для избегания дублирования или, наоборот, провисания определенных функций.

2.3. Анализ организационной структуры ООО «Калач»

Организационная структура может выступать своеобразным индикатором эффективности предприятия на рынке.

Д. Скулин, исследуя роль организационной структуры в повышении эффективности предприятия, указывает на то, что оргструктура отражает особенности следующих управленческих параметров:

- уровень самостоятельности подразделений

- качество выполнения основных функций в финансовых показателях

- степень делегирования, ответственности и полномочий всех уровней руководства и исполнения

- качество управления информационными и материальными потоками

- управление внутренним и внешним взаимодействием

- стиль управления

- особенности личностных характеристик специалистов, прежде всего, управляющего звена

- особенности корпоративной культуры.

Недостаточно высокие результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности позволяют предположить, что организационная структура ООО «Калач» требует своего развития и совершенствования.

Существующая организационная структура ООО «Калач» представлена на рисунке 2.

Директор

Нач. отдела продаж

Гл. бухгалтер

Зав. производством

бухгалтерия

Менеджеры

Технолог

Фасовщики

Нач. цеха полуфабрикатов

Начальник кондитерск. цеха

Грузчики

Нач. пекарского цеха в д. Терино

Водители - экспедиторы

Начальник пекарского цеха

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Калач».

Организационная структура представляет линейно-функциональный тип с двухуровневой структурой управления.

Высший уровень организационной структуры и высший уровень управления – это директор, несущий персональную ответственность за деятельность предприятия.

Директор ООО «Калач» осуществляет стратегическое управление предприятием, являясь линейным менеджером. Одновременно, он же осуществляет управление персоналом как функциональный менеджер. Такое положение снижает эффективность организационной структуры, так как возникает эффект двойных функций, каждая из которых является стратегической для повышения эффективности развития компании.

В результате возникает определенный дисбаланс: сохраняя приоритет стратегического руководства, директор предприятия ставит вторую функцию - развитие организации как подчиненную, и просто включает ее как часть общего руководства, передавая бухгалтерии и секретарю функции документообеспечения, а руководителям подразделений функцию обеспечения штатными единицами, оставляя за собой функцию планирования и контроля.

По существу, в такой организационной схеме исчезает часть локальных систем управления персоналом – подбор, отбор, диагностика, оценка, развитие, поскольку никто из руководителей иных структурных подразделений не несет ни ответственности за состав персонала в целом, ни имеет достаточного уровня профессионализма, чтобы качественно исполнять данную функцию.

Второй уровень управления осуществляется главным бухгалтером, начальником отдела продаж и заведующим производством.

Подразумевается, что отдел продаж – это эквивалент коммерческого отдела.

Тем не менее, неразвитость его структуры, связанная с ограниченностью человеческих и финансовых ресурсов не позволяет четко выполнять необходимые функции. Совмещение на уровне руководства отделом продаж еще и функций управления маркетингом при отсутствии исполнительского звена снижает качество работы отдела в целом и требует реорганизации.

Также требуется развитие структуры управления и управление финансами. В рамках существующей организационной структуры функцию управления финансами выполняют два руководителя –директор и главный бухгалтер. При таком двойном управлении подразумевается, что директор осуществляет стратегическое управление финансами, а главный бухгалтер – организует учет и отчетность.

Таким образом, у директора добавляется еще одна функция помимо вышеупомянутых, что ведет к функциональной перегрузке и снижению эффективности.

В структуре бухгалтерии отсутствует функция экономического анализа и планирования. Частично ее выполняет главный бухгалтер, что опять-таки вызывает увеличение неэффективной нагрузки на руководителя структурного подразделения.

Также как единственная финансовая служба бухгалтерия производит калькуляцию единицы продукции для производства, рассчитывает цены на готовую продукцию и т.д.

Весь этот функционал закреплен за подразделением, но при этом отсутствует специалист, который развивает в рамках должностных компетенций и полномочий и несет ответственность за результаты деятельности.

В итоге, в подразделении повышается нагрузка на бухгалтеров, не обладающих достаточными специальными экономическими знаниями, и бухгалтера в рамках расширения функциональных обязанностей за установленную доплату выполняют разбитые на части функции отсутствующего специалиста.

Наиболее четко простроена производственная структура, возглавляемая заведующим производством на втором уровне управления и технологом на уровне оперативного управления.

Стратегическое управление и контроль над производством осуществляет заведующий производством.

Руководители подразделений отвечают за вверенные им участки работы.

Особо отметим, что вертикаль управления организационной структурой включает функциональное и линейное управление на каждом из уровней.

Линейное управление осуществляет директор и начальники цехов, контролирующие и планирующие производственные-процессы от начала до конца по всем направлениям.

Так, начальники цехов планируют производственный цикл, подбор и расстановку кадров, ведение документооборота цеха, осуществление контроля и пр.

Функциональное управление осуществляют менеджеры по направлениям. Главный бухгалтер – осуществляет руководство бухгалтерией, заведующий производством – управление технологическим процессом.

В организационной структуре обозначается количество работников, находящихся в административном подчинении линейного или функционального менеджера.

Структура подразделения обновляется по мере возникновения изменений, а утверждается функциональным менеджером (начальником отдела) и директором, что опять создает дублирование.

Каждая должность, в целом, имеет свой диапазон ответственности за принимаемые решения. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

- Для руководителей – ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

- Для специалистов (пекари, кондитеры, фасовщики, грузчики, кладовщики и пр.) – ответственность за исполнительские задачи.

Директор пекарни несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями.

С целью повышения оперативности управления директор делегирует часть полномочий по управлению предприятием по направлениям: начальнику отдела сбыта, главному бухгалтеру и т.д. согласно определенным им диапазонам ответственности.

Стиль управления на предприятии – административный с элементами демократического.

При этом стиле работники имеют свое мнение и высказывают его руководителю, а он прислушивается к чужому мнению, советуется. Но при этом работники не позволяют себе фамильярности, что иногда допускается при либеральном стиле управления. Тем не менее, преимущество отдается вертикали власти и подчинения, хотя присутствуют элементы горизонтального взаимодействия. К горизонтальным управленческим функциям относится единственная коллективная управленческая структура общественного характера: совет наставников.

Вертикальные связи и разграничение полномочий прослеживаются очень четко, горизонтальные связи вне управления - слабые, поддерживаются на уровне личных контактов и дружеских отношений частного характера. Часть горизонтальных связей может существовать в силу инерции организации.

Ключевой частью общей организационной структуры предприятия является его организационно - производственная структура. В ООО «Калач» она включает следующие цеха: кондитерский, пекарский, участок дизайна кондитерских изделий, экспедиция, цех в д Кондратово. Организационно - производственная структура представлена на рисунок 3.

ООО «Калач»

Экспедиция

Дизайнер кондитерских изделий

Пекарский цех