Файл: Построение организационных структур (ООО «КАЛАЧ»).pdf

Как свидетельствует практика, переход на сетевую структуру требует следующих координируемых друг с другом действий:^[18]

1. переосмысление концепции с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, в том числе, миссии, стратегии, философии;
2. реинжиниринг механизма функционирования компании, который приводит к радикальным изменениям и структурная перестройка.

Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. В научной литературе отсутствует единое определение организационных структур, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Их называют корпорациями горизонтального типа, квазифирмами, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют организацию «виртуальной»^[19]. Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.

Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения и переосмысления с точки зрения эффективности стратегических приоритетов, а затем на основании результатов проведенного анализа принимаются реинжиниринговые решения. В последнюю очередь осуществляются процессы реструктуризации, затрагивающие деятельность предприятия в различных областях, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти ряд этапов (таблица 4).

Сетевая организационная структура имеет общие черты с матричными структурами, хотя они обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур и имеют недостаток, состоящий в том, что сотрудники подразделений находятся в двойном подчинении, что приводит к нежелательным результатам.

Таблица 4 - Характеристики этапов перехода к сетевой структуре^[20]

Сетевая же организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. Важным ее достоинством является то, что персонал подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Сетевая организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий, что достигается делением организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от степени конкурентоспособности товаров и услуг. Такая структура порождает рынок внутри организации и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Показатель эффективности работы подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает оценку и контроль.

Сетевая организация ориентирована на цели, но введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, хотя ее изучение позволяет расширить представления о возможностях организаций.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Из известных на данный момент моделей организационных структур наиболее динамичной и эффективной является многомерная организационная структура.

Она создает возможности для повышения управленческой компетентности менеджеров, вовлекает каждого руководителя подразделения в управление бизнес – процессами. Сетевая структура позволяет создать оптимальные условия для формирования профессионального и управленческого роста кадрового резерва, выстроить систему функциональных взаимосвязей между подразделениями и внутри каждого подразделения.

Именно такой тип организационной структуры лежит в основе современной системы управления по целям и в основе системы проектного управления в организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАЛАЧ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является производственное предприятие ООО «Калач». Предприятие находится по адресу: Пермский край, г. Пермь, по ул. Хлебозаводская, 21.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производство и сбыт хлебобулочной, кондитерской и кулинарной продукции

ООО «Калач» - юридическое лицо. Деятельность ООО «Калач» осуществляется согласно Уставу и его основным положениям. Также предприятие имеет весь пакет учредительных документов, включая Свидетельство о государственной регистрации юридического лица и Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе г. Кудымкара.

ООО «Калач» осуществляет сразу несколько направлений деятельности:

-услуги по изготовлению хлебобулочной, кулинарной продукции и кондитерских изделий;

-услуги по организации потребления и обслуживания;

-услуги по реализации хлебобулочной, кулинарной продукции и кондитерских изделий;

-информационно-консультативные услуги;

-прочие услуги.

Потребителями продукции являются магазины сети «Магнит», «Пятерочка», ИП Власов, ТЦ «Бибигон», детский сад, школа и техникум микрорайона, кафе и бар «Ритм», а конечными потребителями – покупатели этих магазинов и клиенты кафе. Кроме того, пекарня изготавливает продукцию на заказ для обслуживания праздников, мероприятий в микрорайоне Крохалева. По существу, пекарня на своем уровне является лидером рынка не только в микрорайоне, но входит в число лидеров производителей хлебобулочной, кулинарной продукции, кондитерских изделий Свердловского района г. Перми. За выпечкой и пирогами по старинным рецептам приезжают из районов г. Перми.

Сырье для производства продукции поставляют 6 поставщиков. Приоритет отдается местным производителям, так это сокращает расходы на доставку, позволяет дольше сохранять продукты и сырье свежими. Среди наиболее крупных поставщиков следует назвать следующих:

-ОАО «Пермский мукомольный завод» (мука);

-ООО «Сдоба» г. Пермь (молоко, растительное и сливочное масло, маргарин, майонез, сливки, сметана);

-ОАО «Калининская птицефабрика» (яйцо, мясо кур);

-ООО «Петровский дом» г. Кудымкар (мясная продукция, жир и т.д.);

-ООО «Уральские зори» (сахар, сухофрукты, какао, шоколад и др. бакалея)

- ИП «Швецов» (с. В. Муллы) (овощи, зелень)

Закупочная деятельность в ООО «Калач» планомерно организована и экономически обоснована. Для успешного выполнения закупочного процесса в ООО «Калач» составляют план закупок на предстоящий период. Для этого составляют сырьевую ведомость. Исходной базой для планирования служат объем реализации за предыдущие периоды и материалы изучения спроса. На основе этих данных рассчитывают объем закупок, определяют возможных поставщиков, группы и подгруппы продуктов питания, которые требуется закупить, исполнителей и сроки выполнения.

Транспортом поставщика осуществляется доставка практически всей продукции, и пекарня не несет издержек по доставке товаров.

Как положительное явление необходимо отметить, что предприятие минимизирует товарные запасы и стремится к работе без наличия запасов. Для этого постоянно совершенствуется работа с поставщиками. Принципы работы с поставщиками следующие:

- бесперебойное качестве поставок

- приоритет местным производителям

- наличие у поставщика собственного транспорта

- приоритет прямым производителям, а не оптовым посредникам

- приоритет долговременным договорам

Структура управления пекарней ООО «Калач» является линейно – функциональной, что позволяет такому небольшому предприятию оптимально выстроить управленческие коммуникации при иерархической системе управления.

Персонал предприятия отличает высокий уровень компетентности и профессионализма, что позволяет использовать и коллегиальные методы управления. Также линейно -функциональная система на небольшом предприятии позволяет минимизировать дублирование управленческих функций и достичь высокой эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынков;

Основные технико – экономические показатели деятельности ООО «Калач» приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные технико – экономические показатели ООО «Калач»

Анализируя основные технико – экономические показатели работы ООО «Калач», необходимо отметить, что производственная мощность предприятия позволяет достигать 30 т продукции в год, но производственные мощности не используются полностью, хотя коэффициент использования производственной мощности увеличился с 0,83 и в 2017 г. составил 0,89 или 89 %. Объем производства также увеличился на 17,3 %, что связано с ростом насыщенности в районе расположения ООО «Калач» новых жилых домов, предприятий, магазинов, кафе и бара, а также с тем, что продукцию компании стали закупать школы и предприятия в микрорайоне и магазины близлежащих районов и, следовательно, увеличился спрос на продукцию.

Тем не менее, есть риск снижения эффективности работы пекарни, так как нецеленаправленный и несистемный рост объемов реализованной продукции недостаточен для наращивания финансовой устойчивости. Предприятию необходимо искать новые рынки сбыта, организовывать коммерческую деятельность, вводить новые проектные структуры, ориентированные на расширение сегментов рынка.

О риске потери эффективности говорит и рост себестоимости на 29,6%, частично произошедший из-за роста цен на сырье, энергоносители, транспорт, частично, из-за неэффективной организации управления затратами. Реальность данного риска подтверждает и снижение прибыли от реализации продукции на 12,4 %. При этом рентабельность упала с 34,1 до 27,6 %. Таким образом, у предприятия появляется риск потери конкурентоспособности, во многом зависящий от недооценки значимости управления организационной структурой компании.

Управление затратами в структуре ООО «Калач» распределено между коммерческим отделом и бухгалтерией. Если учесть, что оба отдела требуют отладки функционального взаимодействия, то очевидно, что пути снижения затрат на предприятии лежат не только в области оптимизации административных расходов, минимизации неэффективных затрат, а в деформации структуры управления.

Для того, чтобы получить наиболее объективные подтверждения о том, что уровень организации управления деятельности ООО «Калач» требует совершенствования и корректировки в ходе исследования был проведен анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, так как именно финансовые результаты являются количественными критериями и показателями качества организационного управления.

В таблице 6 представлены данные платежеспособности и ликвидности предприятия, которые косвенно говорят об эффективности организационного управления. Чем выше показатели ликвидности платежеспособности, тем качественнее организована жизнедеятельность предприятия, тем в болей мере его организационная структура отвечает конечным целям компании и способствует их достижению.