Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Направления развития системы бюджетирования, ориентированного на результат ( МУП г.Астрахани «Астрводоканал» ).pdf

• погашение долга перед МУП г.Астрахани «Коммунэнерго», ПАО «Астраханская энергосбытовая компания» и дальнейшие своевременные расчеты с поставщиками;
• создание и осуществление инвестиционной программы по замене и модернизации оборудования, спецтехники, водопроводных и канализационных сооружений, сетей;
• внедрение системы контроля за отпущенную воду и полученные от поставщиков ресурсы;
• сокращение затрат;
• ликвидация убытка и получение прибыли - источника пополнения собственного капитала.

Очевидно, что достижение данных целей – задача долгосрочная, возможность разрешения основных проблем предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, в краткосрочной перспективе – крайне сомнительна. Поэтому целесообразно создание долгосрочного стратегического бюджета.

После постановки стратегических целей необходимо определить финансовую структуру предприятия (рис.10).

Центр прибыли

МУП г.Астрахани «Астрводоканал»

Центр затрат «Финансы»

Центр затрат «Персонал»

Центр

затрат «Правовое обеспечение»

Центр

затрат «Административ-ный»

Центр затрат «Закупки»

Центр дохода «Продажи»

Центр затрат «Инспекция»

Центр дохода «Бюджетные организации»

Центр

затрат «Делопроизводство»

Центр дохода «Население»

Центр затрат «Хозяйст-венный»

Центр дохода «Коммерческие организации»

Центр затрат «Безопас-ность»

Центр дохода «Субсидии и оплата льгот»

Рис.10. Пример финансовой структуры МУП «Астрводоканал»

Для достижения поставленных основных целей необходимо создание долгосрочного стратегического бюджета сроком на 3 – 5 лет, который определит основные приоритеты и цели развития (в том числе и в количественном выражении) и наметит механизмы достижения поставленных целей.

А на основании стратегического бюджета необходимо составить бюджет развития на один календарный год.

В бюджете развития фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр., так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью.

Для более эффективного управления можно внедрить и скользящий бюджет. По статьям он совпадает с бюджетом развития, но служит для сугубо аналитических целей и позволяет в случае невыполнения каких-либо показателей учесть это в бюджете следующего года.

Для того, чтобы осуществить бюджет развития, необходим краткосрочный бюджет на 3 месяца (целесообразна привязка к срокам составления финансовой отчетности) с разбивкой по месяцам в целях детализации. По-сути, этот бюджет должен являться подробно расписанным планом по достижению целей годового бюджета.

Основными элементами бюджетирования, которые необходимо внедрить, являются правила краткосрочного бюджета: обязательность исполнения, глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета, высокая степень детализации бюджетных показателей.

На основании рекомендованной финансовой структуры предлагается следующая форма сводного бюджета доходов и расходов (таблица 7).

Таблица 7

Пример формы бюджета доходов и расходов

МУП г.Астрахани «Астрводоканал»

Формирование сводного бюджета доходов и расходов должно происходить на основании бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО). Поэтому важно установить, на основании бюджетных данных какого ЦФО определяются значения статей бюджета доходов и расходов предприятия.

Таблица 8

Соотношение бюджета доходов и расходов и бюджетов ЦФО

Для каждого крупного структурного подразделения целесообразно разработать свою собственную систему бюджетирования и привлекать к составлению бюджетов не только руководителей подразделений, но и рядовых исполнителей, которые могут дать более точную и обоснованную информацию о доходах и расходах.

Эффективности внедрения бюджетирования должна способствовать система мотивации работников к выполнению бюджетов. Необходима привязка вознаграждения менеджеров (исполнителей) к показателям исполнения бюджета. Причем необходима привязка премий к финансовым результатам и показателям выполнения бюджета не в целом по предприятию, а в рамках конкретного структурного подразделения, центра ответственности, рабочего места.

Кроме того, существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в интересах предприятия без «сверхъестественных» финансовых вложений. Так, передача рядовому менеджеру (исполнителю) полномочий по планированию своей работы плюс доступное объяснение бюджетных стратегий порождает ответственность за исполнение бюджетных показателей, побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. Необходимо донести до сотрудников, что при формировании своего бюджета они должно вносить реальные цифры и исполнять их, не выходя за рамки бюджета. Причем возможность отвечать за выполнение только тех статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние, имеет определенное значение. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.

Одним из составляющих успеха системы бюджетного управления являются организационные процедуры: регламент бюджета, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых следует лишать сотрудников дополнительного вознаграждения. Необходимо создать регламентирующие документы «Положение о бюджетировании», «Правила составления бюджета центрами финансовой ответственности», «Правила составления сводного бюджета», «Регламент работы бюджетного комитета», необходимо пересмотреть «Положение о премировании».

Правила составления бюджета центрами финансовой ответственности должны создаваться либо универсально для всех ЦФО с указанием особенностей для некоторых подразделений, либо для каждого ЦФО отдельно. В этом документе должна быть определена ответственность за составление бюджета и предоставление его в установленные сроки в бюджетный комитет, возможность корректировки бюджета, ответственность за его исполнение. Некоторые из этих позиций могут найти отражение в должностных инструкциях руководителя и работников ЦФО.

Необходимо, чтобы подразделения сами осуществляли контроль и анализ исполнения своих бюджетов, выявляли отклонения и их причины, предлагали корректировки на следующий месяц с целью исполнения годового бюджета.

На уровне финансового управления контроль, анализ и корректировка должны проводиться, чтобы определить выполнение плана в целом по предприятию, внести предложения по премированию.

Автоматизация бюджетирования является важным показателем правильно организованной системы бюджетного управления. На больших предприятиях, таких как МУП г.Астрахани «Астрводоканал», объем информации огромен, но обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе необходим анализ не только ретроспективной информации и текущих показателей, но и прогноз на ближайшую и отдаленную перспективу. Перенос информационных данных «вручную» значительно увеличивает вероятность ошибок и затраты времени сотрудников на обработку информации. Поэтому для эффективного управленческого учета необходимо создание Корпоративной информационной системы (КИС). Для этого потребуется формализация требований к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. Конечно же, автоматизация – это не тот этап постановки бюджетирования, с которого надо начинать. Автоматизацию бюджетирования МУП г.Астрахани «Астрводоканал» проводить нужно, но после определения стратегических целей, составления правильной финансовой структуры, разработки методики бюджетирования, статей бюджетов подразделений и предприятия в целом.

Основной проблемой в организации деятельности МУП г.Астрахани «Астрводоканал» является отсутствие системы управления предприятием через финансы, проявившееся в десинхронизации доходов и расходов, хронически убыточной хозяйственной деятельности, истощившей собственный капитал и породившей кризисное финансовое состояние предприятия.

Данная проблема может быть разрешена посредством разработки и внедрения эффективной системы бюджетирования - особого метода финансового управления, позволяющего оптимизировать деятельность предприятия с целью минимизации затрат и обеспечения синхронности доходов и расходов.

Внедрение системы бюджетирования должно обеспечить действенный контроль над расходованием как материальных, так и денежных средств путем разработки и использования в повседневной деятельности внутреннего организационного порядка мониторинга всех бизнес-процессов, ответственности как высшего руководящего состава предприятия, так и линейных руководителей. Главной управленческой идеей в этом направлении является правило – «жить по бюджету» и безусловное соблюдение сметной дисциплины. Кроме этого, программа «максимум» в этом направлении должна предусматривать минимальную погрешность в планировании расходования средств до глубины одного года и безусловное освоение средств, выделяемых на реконструкцию и развитие с учетом постоянной оптимизации затратного механизма (поиск наиболее приемлемых условий по поставщикам и подрядчикам, применение более технологичных решений, финансово-экономический анализ деятельности на уровне каждого подразделения).