Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Направления развития системы бюджетирования, ориентированного на результат ( МУП г.Астрахани «Астрводоканал» ).pdf

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Этап 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Этап 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Этап 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Этап 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Этап 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение предприятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли.

Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

• ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
• стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности Муниципального унитарного предприятия г.Астрахани «Астрводоканал» для постановки системы бюджетирования

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия. Аналитический обзор основных экономических показателей

История астраханского водопровода начинается с 1837 года – начала попыток прорыть в центре города артезианский колодец для общественного пользования.

В настоящее время на балансе МУП г.Астрахани «Астрводоканал» состоит 4 очистных сооружения канализации, а протяженность сетей водоотведения превышает 600 км.

Правый берег города (население 113.2 тыс.чел.) обслуживается Правобережными очистными сооружениями водопровода №1 (ПОСВ-1) мощностью 54 тыс.м³ /сутки, Правобережными очистными сооружениями водопровода №2 (ПОСВ-2) мощностью 29 тыс м3 /сутки и Правобережными очистными сооружениями водопровода №3 (ПОСВ-3) мощностью 6,6 тыс.м³/сутки.

Левый берег города (население 392.8 тыс.чел.) снабжается Левобережными очистными сооружениями водопровода (ЛОСВ) мощностью 272 тыс.м³/сутки.

Заболдинский район (мкр. «Бабаевского») обслуживается водоочистными сооружениями (ВОС) проектной мощностью 100 тыс.м³ /сутки.

Применяется одноступенчатая (контактные осветлители) и двухступенчатая (осветлители-отстойники и скорые песчаные фильтры) технологии очистки, традиционно использующие такие химические реагенты, как сульфат алюминия в качестве коагулянта и сжиженный хлор.

На фоне ухудшающейся экологической обстановки и качества исходной воды в природных источниках (р. Волга), современные требования к качеству питьевой воды становятся более жесткими. К сожалению, внедрение современных технологий сопряжено с рядом трудностей. К ним можно отнести высокий износ сооружений и оборудования (первые блоки ЛОСВ были введены в эксплуатацию в 1939 г.), а также отсутствие обработки промывных вод и осадка.

Руководство предприятия считает, что эффективная текущая эксплуатация сооружений и обеспечение бесперебойного снабжения города питьевой водой требует адекватного финансового обеспечения, рационального управления ресурсами, а также оперативности и чёткой слаженности действий всех служб предприятия.

Ежегодно экономические службы предприятия формируют отчет о результатах деятельности предприятия за истекший период. Отчетные показатели являются основанием для расчета тарифов на водоотведение и водоснабжение на предстоящий период.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

МУП г.Астрахани «Астрводоканал»

На протяжении анализируемого в ретроспективе периода стоимость произведенных предприятием услуг по водоснабжению и водоотведению увеличивается из года в год: в 2016 году по сравнению с 2015 годом – на 70 % или на 403379 тыс.руб., в 2017 году – еще на 31 % или на 304816 тыс.руб. по отношению к предыдущему отчетному периоду. Всего за исследуемые три года стоимость произведенной продукции (услуг) возросла в 2,23 раза. Сопоставимо увеличивается и выручка от продаж: на 87 % и 24 % соответственно в 2016 и 2017 годах по сравнению с предыдущими отчетными периодами.

При относительно небольшом приросте среднесписочной численности производственного персонала (всего на 6 % за три года) выработка на одного работника возросла в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 69 % или на 387,24 тыс.руб., и в 2017 году – еще на 25 % (234,88 тыс.руб.).

Увеличение валового дохода при снижении среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 45 % или на 107208 тыс.руб. обеспечило повышение фондоотдачи за три исследуемых года более чем в 3 раза. Фондовооруженность труда вследствие износа и выбытия ОПФ при некотором росте численности персонала сократилась в 2016 году на 1 %, а в 2017 году по сравнению с предыдущим отчетным периодом – еще на 47 %.

В 2016 году среднесписочная численность производственного персонала увеличилась на 1 % или 8 чел., в 2017 году – еще на 5 % или 53 чел.. Данная динамика обеспечена в основном увеличением сотрудников руководящего состава, специалистов и служащих (за 3 года – на 21 %), а прирост численности рабочих за исследуемый период составил лишь 3 %.

Себестоимость реализованной продукции в 2016 году по сравнению с 2015 годом возросла на 70 % или на 467337 тыс.руб., но темп прироста оборота (87%) превышает темп увеличения затрат, что дает удовлетворительную оценку динамики хозяйственной деятельности организации. В 2017 году при росте выручки наблюдается некоторое снижение себестоимости – на 4 % или 43925 тыс.руб., что позволило сократить убытки предприятия.

На протяжении всего анализируемого в ретроспективе периода хозяйственная деятельность МУП г.Астрахани «Астрводоканал» убыточна: отрицательный результат 2016 года превысил аналогичный показатель 2015 года на 35 % или 75635 тыс.руб., но в 2017 году убыток значительно сократился – на 85 % и составил всего 46152 тыс.руб. (рис.9).

449696

663689

1131026

-46152

1040949

841398

1087101

-289628

-213993

-400000

-200000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

2015

2016

2017

Выручка от реализации

Себестоимость продукции