Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Концепция организационной культуры).pdf

Анализ ответов анкетирования сотрудников Администрации представлен в приложение к главе II, рис.2, рис.3.

Таблица 2.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

№	Группа факторов	Средн. кол-во ответов
		Нет	Да
1	склонность к риску	7,5	3,5
2	организованность	6,33	3,33
3	рабочее пространство	4,67	6,33
4	мужественность-женственность	7,75	3,5

Ответ «Нет»

Ответ «Да»

Чем выше отметка «Нет», тем комфортнее и привлекательней социально-психологический климат в организации.

Рис.4 График контура организационной культуры

На основе анализа можно сделать вывод:

• в коллективе низкая опасность конфликтных ситуаций;
• между сотрудниками надежный, хороший психологический климат.

Если рассматривать инновацию как процесс, то в этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.^[44] В связи с тем, что технологии не стоят на месте и вся документация должна быть сделана в строгом соответствии с установленными нормами, персонал Администрации просто не может работать по старинке и придерживаться технологий прошлого. В этом плане они просто не могут противиться инновациям. Из-за того, что старый персонал привык работать постепенно и без спешки, у них частенько возникают конфликты с молодыми сотрудниками, только поступившими на службу. Однако молодому персоналу также довольно трудно влиться в коллектив, где чаще всего преобладают старые сотрудники со своими ценностями, установками и взглядами на жизнь.

ГЛАВА III РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ОСНОВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В АДМИНИСТРАЦИИ ДМИТРОВСКОГО РАЙОНА

---

3.1 Выявление факторов и условий формирования новой культуры Администрации Дмитровского района М.О.

Организационная культура олицетворяет определенное состояние организации, уровень сложности решаемых задач, варианты их решения. Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров, пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам, подбор кадров, соответствующих данной культуре, широкое использование символики, обрядов и ритуалов.^[45]

Что бы создать новую культуру организации требуется много времени, так как старая организационная культура проникает глубоко в сознание людей, сохраняющих приверженность ей. Это занятие включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Факторы изменения культуры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис – смена организационной формы комплекса.^[46] Он подвергает сомнению действующую практику и дает вероятность для принятия новых ценностей.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.^[47]

Стадии жизненного цикла организации. Период, который начинается с выполнения фундаментальных и прикладных, заканчивающийся моментом, когда старое подлежит замене качественно новому, более эффективному, называется жизненным циклом.^[48] Когда в организации начинается процесс роста, основные изменения организационной культуры будут обязательны. Культура организации еще не укоренилась, и работники освоят ее изменения, если:

---

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем больше ее возраст, тем более устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более ожидаемо в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в небольшой организации, так как в ней общение начальников с подчиненными более тесное, что увеличивает вероятность распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Слабая культура более расположена к изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем меньше существует субкультур, тем слабее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Даже там, где все готово для изменений, руководителям не стоит ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять не малый срок. Также могут помочь, а могут и помешать изменению организационной культуры критерии кадровых решений.^[49] Как правило, кадровые решения принимаются в 5 этапов: коллективная экспертная оценка, принятие руководителем кадрового решения, разработка плана действий, контроль за реализацией плана и анализ результатов развития кадровой ситуации.^[50]

Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние источники.^[51]

3.2 Неформальные группы Администрации и их роль в формировании организационной культуры

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса.^[52]

В организации существует три основных типа формальных групп:

• группы руководителей;
• производственные группы;
• комитеты.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.^[53]

Командная (соподчиненная) группа руководителя, в ней находится руководитель и его непосредственных подчиненных, которые, в то же время, также могут быть руко­водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман­дная группа.

---

Формальная группа руководителя Администрации состоит из личного аппарата:

• руководители общего и организационного отдела;
• помощник, секретарь;
• личный водитель.

Второй тип формальной группы – это рабочая (межфункциональная) группа. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.^[54]

Непосредственно в Администрации к этим формальным группам мы можем отнести персонал функциональных отделов Администрации:

• бухгалтерия,
• отдел поддержки товаропроизводителей,
• отдел труда,
• отдел планирования и др.

Определенный дисбаланс в работу и отношения в этих группах может принести изменение технологий и назначение нового руководства.

Комитеты, являются третьим типом формальной группы. Также стоит отметить, что они несут в себе характеристики, как формальных групп, так и неформальных. Комитеты создаются, в основном, для решения каких-либо проблем. Например, для проведения торжеств по празднованию 850-летию города Дмитрова был создан временный комитет, в который вошли помимо Главы района, специалисты из управления культуры, по делам молодежи. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Это форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.^[55]

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив.

Четвертым типом формальных групп являются проектные группы (команды). Эти группы образуются также, как и комитеты для решения конкретных вопросов (проектов), но чаще всего являются временными. В них собираются специалисты из функциональных отделов, и возникающие конфликты чаще всего несут функциональный характер.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.д. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структур.^[56]

В Администрации в процессе анализа были выявлены следующие неформальные группы:

---

• возрастные – в этой группе могут находиться сотрудники одного возраста;
• по интересам – эта группа включает в себя сотрудников, обладающих одними интересами. Например: любители спорта, туризма (загородных прогулок);
• руководители – в этой группе встречаются, в основном, сотрудники, занимающие одно социальное и служебное положение. Как правило, отношение и общение, зачастую, не выходят «за стены» офиса;
• причинная – группа временно объединяет сотрудников недовольных какими-либо действиями руководства, и являются своеобразной внутренней аппозицией, очагом сопротивления. Здесь могут собраться люди разных возрастов, интересов и т. д.

В России из-за нынешней политической и экономической ситуации основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе (1-3 года).^[57] С управленческой точки зрения, менеджеры различают здесь два возможных варианта:

• первичная (для лиц, не имеющих трудового опыта);
• вторичную (для работавших на другом предприятии). Соответственно, и подход менеджера к этим людям будет иной.^[58]

Приход опытного специалиста в сложившийся коллектив будет неординарен. Ему не требуется долгая профессиональная ориентация, но социально-психологическая обстановка может быть различной. У человека как бы имеется 2 степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. Можно выделить 4 предельных типа поведения человека в организации.^[59]

• Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Такой тип поведения выделяется у преданного и дисциплинированного члена организации.
• Второй тип: человек не принимает ценностей организации, но старается вести себя как полагается в организации. Он все делает по правилам, но свои интересы важнее остальных. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца, он с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.
• Третий тип: человек принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порождать много трудностей с коллегами и руководством, выглядеть оригиналом. Но если организации сможет позволить себе пойти на уступки в сторону этого человека, то они могут найти свое место в ней и приносить пользу.
• Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации (бунтарь). В большинстве случаев они порождают много проблем, которые усложняют жизнь другим и организации, нанося ей большой ущерб.

---