Файл: Особенности поведения в условиях конфликта.pdf

Таким образом, обзор причин, положенных в основу возможных факторов, приводящих к возникновению конфликта, свидетельствует о том, что они также могут быть разделены на условия личностного и организационного плана. В соответствии с этим определяются и основания классификации конфликтов, и стратегия управления ими.

Для определения основных направлений и методов разрешения конфликта важно также определить основания их классификации.

С точки зрения сторон конфликта выделяются следующие виды конфликтов – рис. 6.

Конфликты с точки зрения субъектов

Внутриличностные

Межличностные

Между личностью и группой

Межгрупповые

Межгосударственные

Рисунок 6 – Классификация конфликтов по субъектам

С точки зрения причин возникновения конфликтов выделяются три основных вида конфликта – конфликт целей, конфликт познания, чувственный конфликт – рис. 7.

Конфликты с точки зрения субъектов

Конфликт целей

Конфликт познания

Чувственный конфликт

Рисунок 7 – Классификация конфликтов с точки зрения причин возникновения

Конфликт целей развивается в результате такой ситуации, при которой участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Например, два руководителя структурных подразделений по-разному видят перспективы развития или направления развития предприятия в ближайшей перспективе.

Конфликт познания возникает в результате расхождения взглядов, идей и мыслей по поводу определенной проблемы. Например, начальник отдела маркетинга и главный экономист имеют различные взгляды на принципы формирования ценовой политики предприятия [20, c. 145].

Чувственный конфликт проявляется тогда, когда участники ситуации испытывают разные эмоции и чувства, лежащие в основе их взаимодействия друг с другом как личностей. Данный вид конфликтов тяжелее всего поддается регулированию.

В основе классификации конфликтов, возникающих и развивающихся в организации, лежат следующие основания.

Организационные конфликты развиваются в результате рассогласования организационных принципов и поведения членов коллектива. Например, тот или иной работник не выполняет требований, предъявляемых к нему руководителем. Организационный конфликт может стать следствием того, что в организации неверно распределены полномочия, не делегированы полномочия, не соответствуют требованиям организации должностные инструкции [20, c. 146]. Производственные конфликты - результат низкого уровня организации труда и управления. Причины производственных конфликтов: устаревшее оборудование, плохое помещение, необоснованные нормы выработки, нарушение режима труда и отдыха, параметров микроклимата производственных помещений и т. д.

Межличностные конфликты развиваются в результате того, не совпадают нормы, ценности, установки, могут развиваться на фоне личной неприязни друг к другу. При характеристике данных элементов классификации конфликтов важно, что организационный и производственный конфликты носят конструктивный характер, устранение факторов и причин, приведших к возникновению конфликта, приводят к его устранению. В свою очередь, меж­личностный конфликт чаще всего имеет более жест­кую форму протекания и носит более затяжной характер [16, c. 98].

В соответствии с масштабом конфликты бывают общими, которые охватываю­т организацию в целом, и парциальными, которые касаются только ее отдельной части. В соответствии со стадией развития выделяют зарождающиеся, зрелые и угасающие конфликты. По степени осмысленности конфликты могут быть слепыми и рациональ­ными [16, c. 99].

По направленности внутри организации конфликты классифицируются на горизонтальные и вертикальные. Стороны горизонтального конфликта – это люди, находящиеся на одной ступени в организации подчинения и взаимодействия предприятия, это конфликты между отдельными направления­ми деятельности организации. В вертикальных конфликтах участвуют субъекты, находящиеся в отношениях подчинения.

В соответствии с количеством причин, которые лежат в осно­ве конфликта, выделяют однофакторные и много­факторные конфликты.

Таким образом, в зависимости от условий возникновения конфликтов выделяются различные основания для их классификации. Разделение конфликтных ситуаций, возникающих в организации, по определенным основаниям, позволяет провести качественный анализ каждого конкретного конфликта и разработать оптимальную стратегию его разрешения.

Рассматривая понятие и содержание управления конфликтами в работе менеджера, важно помнить о том, что оно предполагает не только и не столько разрешение уже возникших конфликтных ситуаций. О грамотном и эффективном управлении конфликтной ситуацией можно говорить только в том случае, если отдельные конфликтные ситуации разрешаются еще на стадии возникновения, а в коллективе создаются предпосылки, которые автоматическим образом выступают средством профилактики конфликтов и предупреждения их. Поэтому процесс управления конфликтами должен быть представлен следующим образом – рисунок 8. В свою очередь, для характеристики основных направлений управления уже возникшим конфликтом, воспользуемся подходом, разработанным К.У. Томасом и Р.Х. Килменном.

Рис. 8. Организация управления конфликтами

Ими выделены основные направления управления конфликтом – рис. 9 и пять основных стилей поведения при конфликте – рис. 10. В соответствии со схемой управления конфликтом, необходимо, прежде всего, проанализировать источник его образования и причины, которые привели к возникновению данного источника. Это поможет лучше понять характер конфликта, выявить позиции его участников и спрогнозировать варианты развития ситуации. В случае, если конфликт не находится на момент его обнаружения руководителем, в своей острой стадии, то в зависимости от степени напряженности ситуации, причин, количества и индивидуальных характеристик субъектов конфликтного взаимодействия, а также согласно профессиональным навыкам руководитель формирует стратегию поведения в конфликте, от которой зависит его исход.

Управление конфликтом

Источник конфликта

Возможность разрастания

Реакция руководителя на ситуацию

Конфликт не происходит

Конфликт происходит

Рис. 9. Схема управления конфликтом в организации [19, c. 134]

В качестве реакции на развитие конфликта в управленческой деятельности в научной и учебной литературе называются различные способы и методы управления ими, стили и способы поведения в конфликте – рисунок 10.

Чаще всего, по статистике, используется стиль конкуренции. В соответствии с данными теоретиком и практиков, более 70% конфликтов обусловлены желанием доминировать, выиграть, даже посредством давления на вторую сторону конфликта. Данный стиль может быть эффективным при наличии большой власти руководителя, его огромного авторитета, чаще всего такой руководитель использует авторитарный стиль управления. При достаточном уровне подчиненности в организации такой стиль на определенное время может быть довольно эффективным, однако, в долгосрочной перспективе его эффективность сводится на нет, как и в случае творческого, высоко развитого, образованного персонала [14, c. 678].

Возможности и специфические черты стиля компромисса определяется тем, что субъекты конфликта пытаются урегулировать конфликт посредством прихода к единому мнению, выходу, который будет устраивать обе стороны одновременно. При этом в числе недостатков сторон выступает возможность завышения требований и условий одной из сторон, в то же время использование этого стиля на стадии возникновения конфликта, который возник по важной проблеме, значительно сокращает поиск возможных альтернатив, которые могут принести больший эффект для организации.

Основные стили поведения в конфликте

Конкуренция (соперничество)

Компромисс

Приспособление

Сотрудничество

Игнорирование (уклонение)

Рисунок 10 – Основные стили поведения в конфликте

Стиль приспособления предусматривает, что один из субъектов конфликта не отстаивает свое мнение, свою позицию, а в целях сохранения отношений, климата в коллективе или рабочей обстановки уходит от активного разрешения конфликта. Это стиль может быть использован, если основная задача управления в данном случае – восстановление устойчивой социально-психологической атмосферы в коллективе, сохранения производственной рабочей атмосферы, а также тогда, когда предмет конфликта и направление его разрешения на так важен для одного из субъектов, а сохранение добрых отношений важнее отстаивания собственной позиции [29, c. 98]. Отдаленным последствием конфликта является возможность его возрождения в перспективе, возможно, с новой силой. Стиль игнорирования или уклонения используется в том случае, когда конфликт не затрагивает интересов сторон или предмет конфликта не так важен для сторон и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на решение данной проблемы. Стиль уклонения может быть эффективен в том случае, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Степень самостоятельности участников при выборе метода взаимодействия в конфликтной ситуации зависит и от особенностей ситуации, и от особенности конфликтующих сторон, и от качества управления. В соответствии с сущностью и особенностями управления основная роль предотвращения конфликтов и управления ими принадлежит менеджерам. Это объясняется тем, что руководитель любого уровня – лицо, заинтересованное в организации эффективного управления, сглаживании конфликтов и использовании положительных последствий. Согласно особенностям и роли руководителя в процессе управления, а также в соответствии с типом возникшей конфликтной ситуации руководитель может выступать как регулирующей стороной, так и непосредственным участником конфликта, его деятельность может быть основной причиной конфликта, вмешиваться или не вмешиваться в конфликт, использовать определенные способы его устранения [28, c. 165]

Существует довольно много способов «погашения» конфликтов, в числе которых чаще всего выделяются следующие направления – рис. 11. В научной литературе представлены и более детальные способы управления и разрешения конфликтных ситуаций, однако, в целом можно отметить, что управление конфликтом ориентируется на следующие стадии: 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2) исследование конфликта и поиск его причин; 3) поиск путей разрешения конфликта; 4) осуществление организационных мер [34, c. 202].

Система наказаний и вознаграждений

Формулирование задания

Способы погашения конфликта

Разъяснение требований

Формула отрицательной оценки

Формирование или совершенствование иерархии подчинения

Рис. 11. Основные способы «погашения» конфликта [28, c. 166]

Таким образом, в данной части работы дано определение конфликта с учетом его основных элементов, выделены основания классификации конфликтов и их причины, обозначены основные направления снижения конфликтности в организации. В заключение главы укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт: в их числе недостаточное внимание к доводам сторон конфликта; безосновательное обвинение сторон в предвзятости; предпочтение, высказываемое одному субъекту; зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, ориентация на слухи, домыслы; перекладывание ответственности на одну из сторон в результате предвзятости, недостатка или искаженности информации, утаивание части информации. Однако важно отметить и то, конфликты вполне поддаются регулированию, предупреждению и предотвращению.

2. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА В ООО «ТЕТРА ПАК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Tetra Pak» представляет собой одно из трех предприятий, которые входят в состав частной группы компаний «Tetra Laval Group». Концерн начал свою деятельность в Швеции. «Тetra Pak» является транснациональной компанией, специализирующейся на производстве различных видов упаковки, упаковочных автоматов, оборудования для организации процессов переработки различных пищевых продуктов, а также оборудование и автоматы, востребованные в сфере групповой упаковки.

Начало деятельности компании было положено Рубеном Раусингом в 1951 году. Основной инновационной идеей бизнеса, положенной в основу ее деятельности стало изобретение Эрика Валленберга — так называемая тетраэдрическая упаковка. Именно в честь нее предприятие и было названо. Уже к концу 60 годов предприятие достигло коммерческого успеха, а после изобретения асептической упаковки и упаковки Tetra Brik стало еще более успешным. В результате использования новых видов упаковки система доставки и хранения продуктов была значительно усовершенствована и упрощена. В результате небольшое первоначально предприятие превратилось в крупнейшую в мире компанию, специализирующуюся на производстве упаковки для пищевых продуктов. Сегодня продукция предприятия представлена в 170 государствах мира. Общее количество сотрудников, по данным за 2014 год, превысило 24 тысячи работников. Компания выступает в качестве составного элемента швейцарского концерна «Tetra Laval».