Файл: Особенности поведения в условиях конфликта.pdf

Рис. 20. Определение факторов и причин конфликтов, чел.

Таким образом, причиной конфликтных ситуаций могут быть как личные мотивы, так и профессиональные вопросы, касающиеся рабочего взаимодействия, распределения полномочий, организации труда, построения отношений по вертикали.

Несмотря на то, что в соответствии с данными рисунка 20, основное количество сотрудников в качестве наиболее распространенной причины конфликтных ситуаций отметили совокупность личных и профессиональных мотивов, довольно редким, по мнению опрошенных, является возникновение конфликтов и в их личном общении – рисунок 28. Устранение личного фактора из числа основных причины возникновения конфликтных ситуаций свидетельствует о том, что коллектив предприятия характеризуется высоким уровнем сплоченности, может рассматриваться как коллектив единомышленников, не ставящим субъективные факторы на первое место в профессиональном взаимодействии.

Рис. 21. Оценка респондентами собственного уровня конфликтности, чел.

Это и определяет низкий уровень конфликтности. При этом для разрешения конфликтных ситуаций используются различные методы, которые можно назвать как конструктивными – например, сотрудничество или компромисс, так и менее эффективными для разрешения конфликта – например, уход от проблемы, приспособление или соперничество – рис. 22.

Рис. 22. Методы разрешения конфликтов, используемые в организации, чел.

Несмотря на то, что основное количество респондентов в качестве наиболее популярного метода разрешения конфликтных ситуаций характеризует сотрудничество, которое и явление наиболее оптимальным и рациональным средством решения проблем в коллективе, налицо применение других, менее рациональных методов, использование которых может стать причиной нарастания конфликтов и ухудшения качества взаимодействия в коллективе. В соответствии с общей оценкой системы сложившихся в коллективе отношений можно отметить, что взаимное уважение и наличие людей, пользующихся авторитетом, позволяют избежать многих конфликтных ситуаций. Например, при наличии производственных сложностей и проблем руководство и сотрудники предприятия, по мнению большинства респондентов, работают четко, слаженно, прислушиваясь к мнению друг друга (9 человек, или 45% опрошенных) или ориентируются на мнение более опытных сотрудников (10 человек, или 50% опрощенных). Положительную роль играет то, что, по мнению большинства сотрудников, руководитель оказывает влияние на уровень конфликтности в организации, будь то меры личного или административного воздействия.

Общий авторитет руководителя, отмеченный респондентами в предыдущей части исследования, играет положительную роль в устранении причин для конфликтов и управлении конфликтными ситуациями в случае, если они все-таки развиваются. Это положительно влияет на систему взаимодействия сотрудников в целом и уровень конфликтности в частности, так как позволяет на время прекратить конфликт властным распоряжением руководителя, а впоследствии уже разбираться в его причинах.

Лояльность сотрудников друг к другу, их внутренний такт и уважение подтверждает то, что многие из них готовы скорее промолчать, чем сказать в глаза неприятные для человека моменты – подобный стиль поведения характерен для 14 сотрудников (70% опрошенных). Одновременно, стремясь наладить личные и деловые взаимоотношения, они стремятся избавиться от тех качестве, которые, по их мнению, в этом им мешают, накладывая негативный отпечаток на формирование отношений с коллегами. Признавая у себя наличие таких качеств и негативное их влияние на взаимоотношения с коллегами по работе, сотрудники будут стремиться к тому, чтобы сгладить имеющиеся «острые углы» в общении, сформировать определенный стиль взаимодействия с подчиненными, руководителем, коллегами по работе.

Безусловное влияние на взаимоотношения в коллективе оказывает то, каким образом ощущает себе сотрудник в коллективе, чувствует он собственную значимость, необходимость, важность в рабочем коллективе. Оценивая свое место в коллективе, 305 сотрудников считают себя независимыми личностями, 35% - лидерами, 35% - генераторами идей.

Как понятно из результатов исследования, более трети сотрудников ощущают в себе наличие лидерских качеств, а также задатков, позволяющих нести в коллектив и стратегию развития предприятия инновационные мысли и идеи. Это говорит о наличии адекватного уровня самооценки и определения своего места в коллективе, отсутствие тенденции к намеренному занижению собственной роли в коллективе, отсутствию у сотрудников чувства ненужности и собственной небольшой значимости.

Таким образом, оценка уровня конфликтности в коллективе, по мнению сотрудников, в целом соответствует результатам анализа психологического климата и атмосферы в коллективе, оценке деловых и личных качеств коллег и руководителя. В силу свойственной коллективу предприятия спокойной и доброжелательной атмосферы, конфликтные ситуации возникают довольно редко, хотя для их разрешения не всегда используются продуктивные методы.

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка мероприятий, направленных на снижение уровня конфликтов в организации

Проведенное исследование свидетельствует о том, что в целом на предприятии сформирована положительная социально-психологическая атмосфера, количество конфликтов невелико. Для сохранения подобной ситуации необходимо использовать современные способы формирования и поддержания социально-психологического климата. В частности, в соответствии с ответами респондентов, на предприятии не проводятся конкурсы. Понятно, что согласно количеству сотрудников и разным направлениям работы подразделений проведение конкурсов, например, по объемам выручки среди подразделений, затруднительно.

Однако при этом определение приоритетных направлений для конкурсной программы для конкурсов мастерства для сотрудников вполне может иметь место. Это позволило бы организовать соревнование среди сотрудников, стимулировать развитие профессионального мастерства и уровня профессиональных знаний, а также повысить сплоченность персонала при подготовке к конкурсу сотрудника определенного подразделения. В числе торжественных мероприятий, которые проводятся в компании к различным праздникам, респонденты выделили, прежде всего, празднование общих праздников – 100% опрошенных. При этом многие из них считают, что необходимо ввести традиции празднования иных дней.

В соответствии с этим основные направления повышения уровня корпоративной сплоченности могут быть представлены следующим образом – рисунок 23.

Повышение корпоративной сплоченности

Проведение корпоративных праздников

Проведение корпоративных тренингов

Проведение конкурсов профессионального мастерства

Рис. 23. Основные направления повышения корпоративной сплоченности

В качестве идей для проведения корпоративных праздников могут быть использованы следующие поводы – таблица 1.

Таблица 1

Проведение корпоративных праздников

Вне зависимости от цели, идеи и времени проведения корпоративного праздника для улучшения социально-экономического климата предприятия необходимо, чтобы оно было направлено на повышение сплоченности персонала и лояльности по отношению к руководству. Для этого важно, чтобы:

1. Акцент был сделан на поддержание благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников предприятия.

2. В составе мероприятия присутствовала тщательно продуманная и интересная программа, в том числе, проведение конкурсов, которые должны объединять сотрудников в поиске совместных решений.

3. Использование нестандартных идей для открытия программы, использование награждений сотрудников, емкие и неожиданные выступления руководства. Для этого необязательно использование профессиональных услуг дорогих агентств, разработать интересную программу можно собственными силами. В числе атрибутов, использование которых повысит привлекательность мероприятий: использование приглашений для каждого сотрудника; возможность участия супругов и детей; разработка программ специальных детских праздников; вовлечение сотрудников в подготовку развлекательной и концертной программы; использование специальной формы одежды; оформление площадки (зала) в соответствии с тематикой и направленностью вечера; использование фирменной символики в оформлении вечера; обязательное проведение фотосессий, подведение итогов проведения праздника, размещения фотографий на сайте компании, а также их использование для фирменной атрибутики (например, выпуск календарей).

Таким образом, разработанные мероприятия позволят сделать социально-психологическую атмосферу предприятия еще более благополучной, что станет основой дальнейшего снижения конфликтов и установления отношений взаимоуважения. Это не только положительно отразится на климате предприятия, но и качественным образом повлияет на эффективность его работы, показатели производительности труда.

3.2. Совершенствование методов управления конфликтами и их предупреждения

В соответствии с результатами проведенного исследования для разрешения конфликтных ситуаций используются различные методы, которые можно назвать как конструктивными – например, сотрудничество или компромисс, так и менее эффективными для разрешения конфликта – например, уход от проблемы, приспособление или соперничество. Для повышения эффективности управления конфликтами необходимо донести до сотрудников, что компромисс или сотрудничество являются наиболее оптимальными способами разрешения конфликтных ситуаций. Это может быть сделано в процессе проведения семинаров для руководителей и специалистов, практических тренингов. Вообще проведение тренингов способствует установлению и развитию принципов командной работы, что учит сотрудничеству, в том числе, при разрешении конфликтов.

В числе основных преимуществ их использования для повышения сплоченности персонала: построение программы в зависимости от корпоративных целей компании, особенностей работы персонала и его профессиональной деятельности; программа подобного тренинга формируется в тесном взаимодействии тренера и руководства конкретного предприятия; использование конкретных случаев из практики предприятия в качестве основы для анализа; основой проведения подобных программ становится предварительное консультирование.

Основными формами проведения таких мероприятий могут быть: презентация, деловая игра; мини-лекция; мозговой штурм; дискуссия; моделирование конкретных ситуаций.

В зависимости от направленности тренинга и его целей в составе группы могут быть от 5 до 20 человек. Занятия могут проводиться в рамках помещения предприятия или компании, оказывающей услуги консалтинга. В соответствии с особенностями и параметрами использования корпоративных тренингов представим программу проведения одного из них – таблица 2.

Таблица 2

Программа корпоративного тренинга для повышения сплоченности коллектива