Файл: Особенности поведения в условиях конфликта.pdf

В результате того, что, во-первых, компания уделяет значительное внимание качеству своей продукции, широко представлена по всему миру, а также в силу невысокой конечной стоимости качественной и удобной упаковки, присутствие предприятия на рынке год от года расширяется, в результате чего растет прибыль и совершенствуется стратегия управления предприятием. Важнейшим для компании сегментом рынка являются развивающиеся страны. При повышении доходов населения, в них, соответственно, растет количество потребляемых белковых продуктов, в частности, молока и сопутствующих изделий. Стремясь обеспечить потребности новых клиентов, предприятие строит все новые упаковочные заводы по всему миру. В соответствии с данными финансовой отчетности компании, инвестировано более 200 млн. евро на проектирование и строительство новых предприятий на Индийском полуострове.

Компанию «Тетра Пак» в Российской Федерации, начиная с 1994 года, представляет АО «Тетра Пак». Основной офис российского филиала располагается в г. Москва, представительства имеются в Краснодаре, Красноярске, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. В общей сложности, согласно официальным данным предприятия, на российских предприятиях работает более 500 линий «Тетра Пак», ориентированных на разлив жидких (прежде всего, молочных) продуктов питания.

Адрес компании в Москве: г. Москва ул. Вильгельма Пика, 8.

Основой разработки стратегии предприятия выступает девиз: «Сохраняя лучшее!». В соответствии с целью и основными задачами предприятия данный девиз для АО «Тетра Пак» выступает обещанием, данным сотрудникам, клиентам и партнерам, а также обществу в целом. В рамках стратегии, разрабатываемой на основе данного девиза, строится стратегия предприятия.

Товарная стратегия основана на том, что компания «Тетра Пак» предоставляет потребителям широкий спектр упаковки для молока, воды, соков и сокосодержащих напитков. В результате наличия значительного ассортимента разных видов упаковки, клиенты получают возможность сохранения первоначальной пищевой ценности упаковываемого продукта. В результате применения технологий, разработанных Tetra Pak, процессы упаковки и доставки широкого ассортимента жидких продуктов питания к потребителям в значительной мере упростились. К числу корпоративных ценностей компании, на основе которых строится товарная политика предприятия, относятся: ориентация на заказчика; нацеленность на долгосрочное сотрудничество; контроль качества; новаторство и инновации; социальная ответственность.

В соответствии с тем, что компания заботиться о репутации и конкурентоспособности производителей пищевых продуктов, многие компании работают с «Тетра Пак» на протяжении длительного периода времени. Миссия компании: «Мы работаем для наших заказчиков и вместе с ними, предоставляя лучшие решения для переработки и упаковки продуктов питания».

Вне зависимости от того, какие цели ставит перед собой потенциальный партнер, компания предлагает индивидуальное и уникальное решение, основанное на подходе и упаковке конкретного вида продукции.

Кадровая политика «Тетра Пак» — главное направление в рабо­те с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персо­налом. Основная цель кадровой политики — формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение поставленных стратегических целей «Тетра Пак».

Таким образом, предприятие является одним из наиболее эффективно и качественно развивающихся хозяйствующих субъектов, обладает всеми необходимыми условиями для организации деятельности и дальнейшего совершенствования потенциала.

2.2. Изучение поведения сотрудников при возникновении конфликтных ситуаций

Одним из важных направлений управления предприятием в целом и управления персоналом в частности выступает организация управления конфликтами и их предупреждение.

Для исследования социально-психологической атмосферы и определения уровня конфликтности на предприятии был проведен анализ взаимоотношений сотрудников. Вид исследования – анкетирование. В нем приняли участие 20 респондентов.

Согласно данным опроса, основное количество респондентов выбрали предприятие местом работы в соответствии с тем, что имеют постоянный и хороший заработок (5 человек) и уверенность в постоянной занятости (5 человек) – рисунок 12.

Рис. 12. Факторы выбора местом работы ООО «Тетра Пак»

Одновременно 4 человека отметили, что их привлекли хорошие перспективы карьерного роста, 3 человека – стремились при устройстве на работе реализовать себя в профессиональном плане. Таким образом, устраиваясь на работу в компанию, сотрудники исходили как из фактора стабильного заработка, так и руководствовались перспективами профессионального развития. Основное количество сотрудников, согласно данным ответа на следующий вопрос, в настоящее время довольны местом работы – положительно на этот вопрос ответили 15 сотрудников, или 75% опрошенных. Многое не устраивает относительно места и условий работы только 2 человек, или 10% опрошенных. Это свидетельствует о том, что компания на самом деле предоставляет своим работникам высокие экономические и социальные гарантии, возможность реализовать профессиональные планы и перспективы роста. По мнению основного количества опрошенных, атмосфера, сложившаяся в коллективе на данный момент, отличается спокойствием, ровным характером, дружелюбностью – рисунок 13.

Рис. 13. Оценка социально-психологической атмосферы в коллективе, чел.

Несмотря на то, что чаще сотрудники оценивали атмосферу как деловую (7 человек, или 35% опрошенных), нежели чем как дружескую (5 человек, или 25% опрошенных) или атмосферу взаимного уважения (6 человек, или 30% опрошенных), в целом в характеристике сложившихся в коллективе отношений преобладает положительная оценка. Это подтверждают данные ответа и на следующий вопрос – оценивая атмосферу в коллективе по 9 –балльной шкале, сотрудники ставили достаточно высокие баллы, тогда как минимальный балл не поставил никто, 2 и 3 балла – по одному человеку – рисунок 14. В результате вынужденной смены места работы, многие из сотрудников (7 человек, или 35% опрошенных) продолжали бы общаться и стремится к общению с членами бывшего коллектива, что говорит об их желании продолжать общение вне места работы и даже при ее смене. Это предположение подтверждается тем, что рассматривая причины и факторы коммуникативного взаимодействия с членами коллектива, построения деловых отношений, 12 человек из 20 респондентов, или 60% опрошенных заявили, что они довольно легко определяют связи сотрудников и их отношение друг к другу, определяя, с кем легко и без принуждения общаются сотрудники в процессе делового взаимодействия.

Рис. 14. Оценка психологической атмосферы в баллах, чел.

По мнению основного количества опрошенных, при оценке положительных моментов построения взаимодействия между сотрудниками, их больше привлекают профессиональные качества, хотя есть респонденты, отметившие и личные качества коллег, и оба фактора одновременно – рис. 15.

Рис. 15. Оценка качеств коллег, в % от числа опрошенных

Наличие в коллективе довольно благоприятной, по оценке сотрудников, атмосферы, подтверждается также тем, что новые люди довольно легко вливаются в профессиональную среду, что отметили 15 человек, или 75% опрошенных. Таким образом, факторы, формирующие взаимоотношения внутри коллектива в целом, свидетельствуют о том, что они имеют больше положительных характеристик, чем отрицательных моментов. Оценивая в этой связи уровень сплоченности сотрудников, респонденты чаще ставили ему среднюю оценку: 3 – 6 человек (30% опрошенных) и 4 балла – 8 человек, или 40% опрошенных из пяти возможных – рисунок 16.

Рис. 16. Оценка уровня сплоченности сотрудников, чел.

Рассматривая возможности и уровень общения в коллективе, респонденты отмечали, что чаще всего вступают в рабочее взаимодействие с теми, с кем непосредственно связаны по работе (6 человек, или 30% опрошенных) или общаются со всеми понемногу (5 человек, или 25% опрошенных). 4 человека, или 20% опрошенных отметили, что с удовольствием общаются со всеми. Выстраивая и оценивая уровень отношений с руководством, только 2 человека отметили, что они носят доверительный характер (10% опрошенных), основное количество респондентов – 10 человек, или 50% опрошенных отметили, что отношения эти носят исключительно деловой, прохладный характер, 5 человек оценили эти отношения, как построенные на отношениях профессионального и должностного подчинения, без взаимной симпатии, 3 из опрошенных (15% респондентов) отметили, что их отношения с руководством носят деловой характер, при необходимости и возможности перетекающие в личное общение вне работы. В соответствии с ответами респондентов реальным авторитетом в коллективе пользуются руководители разного уровня – по мнению 40% опрошенных, сотрудники с опытом и стажем работы – 30% опрошенных и неформальные лидеры – 30% опрошенных. Таким образом, сказанное подтверждает высокий уровень развития коллектива анализируемого предприятия, так как авторитет в нем устанавливается в соответствии с должностным распределением, уровнем профессионального развития больше, чем на основе отношений неформального лидерства, которое, кстати говоря, по оценке основного количества опрощенных (13 человек, или 65% респондентов) имеет место быть, идет на пользу производственным показателям, качеству работы и взаимодействия сотрудников.

Одним из факторов формирования делового взаимодействия в коллективе выступает наличие корпоративных традиций, ценностей, основ. По мнению основного количества сотрудников, в коллективе ориентируются больше на деловые ценности – отношение к труду, ответственность, профессионализм, индивидуальность в работе, тогда как в числе желаемых – больше человеческие ценности – рисунок 17.

Рис. 17. Существующие и желаемые нормы и ценности в коллективе, чел.

Выстраивая стратегию поведения в коллективе, основное количество сотрудников ориентируется на принятые нормы поведения, обозначенные в коллективном договоре и должностных инструкциях (40% опрошенных) или общие принципы этикета и делового взаимодействия – 30% респондентов. Как тот, так и другой вариант являются вполне приемлемыми для построения стратегии делового взаимодействия с коллегами, покупателями, партнерами по бизнесу. 30% находят соответствующий стиль общения интуитивно, однако, в соответствии с тем, что явные очаги противостояния в коллективе отсутствуют, выбор этот делается верно – рисунок.

Таким образом, в соответствии с выявленным отношением сотрудников к коллегам и коллективу в целом, можно сделать вывод о том, что уровень сплоченности среди работников средний, и строится он, преимущественно, на деловых отношениях. Это свидетельствует о том, что взаимоотношения сотрудников, несмотря на их доброжелательность, спокойствие, наличие положительных характеристик социально-психологической атмосферы, строятся все-таки на основе деловых, а не личных отношений.

Сплотить сотрудников, по их мнению, могли бы конкурсы и тренинги, семинары, проведение различных совместных мероприятий – рисунок 18.

Рис. 18. Факторы и условия повышения сплоченности сотрудников, чел.

Выводы, сделанные относительно атмосферы в коллективе, подтверждаются тем, что основное количество респондентов отношения работников вне коллектива оценивает как нейтральные, редко имеющие продолжение вне работы. В соответствии с этим подтверждается оценка членов коллектива исключительно в качестве коллег по работе, вне границ личного общения за пределами организации. Так как основное количество отношений носят исключительно деловой характер, это естественным образом сокращает количество потенциальных поводов к конфликтам, делая систему взаимодействия сотрудников более спокойной и доброжелательной по отношению друг к другу.

Характеризуя уровень конфликтности в коллективе, половина сотрудников отметила редкость таких случаев - 50% опрошенных, что в целом говорит о том, что на предприятии сложился низкий уровень конфликтности – рисунок 19.

Рис. 19. Частота конфликтов в организации, чел.

В соответствии с данными, представленными на рисунке 19, понятно, что, по мнению половины респондентов – 10 человек – конфликты случаются в коллективе редко, еще 8 человек отметили, что они практически не случаются совсем. Безусловно, это положительно характеризует сформированную систему взаимодействия в коллективе, поскольку уровень конфликтности не только свидетельствует о качестве взаимодействия сотрудников, но и негативно влияет на работу компании при его повышении.

Причиной конфликтов в производственной среде могут выступать как субъективные, так и объективные факторы, то есть в основу конфликта могут быть положены и производственные факторы, и профессиональное выполнение обязанностей, и личные мотивы. Проанализировав основные причины, которые становятся причиной конфликтов на предприятии в случае их возникновения, можно сделать вывод о том, что, судя по ответам респондентов, чаще всего причиной конфликтов выступает как выполнение профессиональных обязанностей, так и личные мотивы – рисунок 20.