Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Фармстандарт»).pdf

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• низкий спрос усиливает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентоспособная мощь поставщиков;
• цена и качество в конкурентной борьбе поднимаются на ступень выше;
• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
• усложняется процесс создания новых товаров;
• снижается доход.

Выделяют несколько стадий жизненного цикла.

Детство. Это критический этап, потому что наибольшая численность неудач случается именно в течение первых лет впоследствии появления организации. Из мировой статистики известно, что большое количество организаций маленького масштаба терпят крах из–за неподготовленности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит неудачу в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Главная задача этого периода-достижение быстрого успеха, а его цель-здравое формирование и развитие, а не простое выживание. Наиболее часто вся работа реализовывается с огромной скорость на вершине возможностей, чтобы не сбить темп успешного роста.Управление исполняется инициативным и подготовленным управляющим и его начальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше исполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода –расширение, дифференциация и разнообразие. Образуются структурные подразделения, итоги работ которых измеряются приобретенной прибылью. Применяются почти все общепризнанные способы оценки производительности, должностные инструкции, передача полномочий, нормы производительности, экспертиза, организацияизучения и становления. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижением стратегических целей. Организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Отсюда начинается старение организации.Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти показателичасто избегает руководство.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно приходило к обновлению. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В итоге организация шаг за шагом начинает разрушаться, делиться на части. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях [18, c. 94].

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Рассмотрим весьма интересный метод Грейнера.

Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов:

• возраст предприятия;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• стадии революции;
• темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

Рисунок 2 - Модель Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность. Для воплощения в жизнь  предприниматель обеспечивает творческий подход. Через некоторое время компания имеет определенные успехи в развитии и растет, но здесь ей не хватает немного креатива и профессионализма.Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие, основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинают формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Но со временем эта жесткая методика теряет свои позиции, и тогда обнаруживаются ее плохие стороны. Нижние уровни организации становятся, не информированы, и медленно реагируют на изменения. Вследствие этого наступает кризис независимости, который разрешится только точным распределением полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеют в достаточной мере прав, чтобы улучшать новые продукты и выходить на новые рынки. Администрация компании стремится определять стратегическое развитие и понемногу начинает терять контроль над организацией. Менеджеры, как правило, дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап относится к выделению стратегических структурных, самостоятельных отделов, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в состав экспертов, кадров, помогающих руководителям профессиональными советами. Предприятие будет развиваться, если в нем присутствует единомыслие. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла компании. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера недостатком психологической активности, когда персонал перегружен работой в единой команде.

Раскроем также модель Адезиса. Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «CorporateLifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рисунок 3 – Модель Адизеса

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Зарождение. Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует за счет идеи, которая возникла в голове создателя организации. Данный период становления предприятия основывается на мечтах и возможностях, а главной целью руководителя является создание и развитие глубокой преданности идее. Чем выше риск и неоднозначность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании не принесут пользы. На этапе зарождения любая идея активно критикуется и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов [17, c. 64].

Естественные проблемы и ошибки:

- Избыточное волнение, страх и неуверенность;

- Нечеткие задачи и смешение функций;

- Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги.

Аномальные проблемы и ошибки:

- Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее;

- Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени;

- Излишний акцент на зарабатывании денег

Для того чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель обязан на данном этапе развития организации вложить все свои силы в изучение своей идеи и придать ей четкий вид, а после этого уверенно заявить о создании своей копании и открыть ее.

2) Младенчество. Стадия младенчества начинается тогда, когда собственник идеи создает компанию и самостоятельно обеспечивает финансовые риски и обязательства. Идея преобразовывается в определенные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: регулярное вкладывание оборотного капитала и исключительная любовь и помощь от основателей.

Производительность новой фирмы располагается на низкой ступени, она только учится эффективно действовать в отрасли. Довольно часто возникают кризисы и проблемы различного плана, решение которых набирает опыт работы и увеличивает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы уравновесить недостаток опыта и добитьсянеобходимых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания завершает свое существование. В молодой компании еще не организован процесс распределения, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все сводится к руководителю, который участвует в каждом событии небольшой компании [9, c. 63].

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Таблица 1.3. Ошибки, совершаемые на этапе младенчества