Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Фармстандарт»).pdf

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к разрушению компании в самом начале. Основными факторами раннего закрытия организации являются: нехватка денег и лишение уверенности у управляющего. Затянувшаяся деятельность компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее функционирования.

Компании на ранней стадии формирования нуждаются во внимании и сильном управленце. Руководитель предприятия обязан показывать пример другим в привлечении в работу и ориентации на результат, становиться символом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества очень нужен рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть направлены на изготовление продуктов, повышения качества работы с клиентами. Организация нуждается в строгой концентрированной системе принятия решений, так как времени для децентрализации и поиска компромиссных решений нет. Компания в затрудненном состоянии имеет возможность использования аутсорсинга, как способ получение необходимого персонала и решения самых важных задач [9, c. 58].

3) Детство. (Высокая активность) На стадии высокой активности продукт компании обладает высокой популярностью и имеет высокую нейтральность. Уровень продаж возрастает, что позволяет компании прогрессировать. Такая успешность отрицательно влияет на руководителя, придавая ему чрезмерную уверенность. Бизнес развивается и стремится кпреображению. Выводы делаются настолько поспешно, а потенциал роста используются настолько стремительно, что это приводит к определенным ошибкам в расчетах и анализах. Компания берет на себя ответственность за принятие решений, которые не может произвести с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании нестабильны. Учет затрат, доходов и движения денежных средств плохо контролируется. На стадии высокой активности организация не знает какой прибыльностью обладает выпускаемая продукция. Конкретные люди не знают своих функций, а задачи настолько банальны, что рождают конфликт с предыдущими задачами. Недостаток конкретных целей и задач, перезагрузка персонала, вызывает отрицательное отношение у работников компании. Очень быстро руководство вынуждено набирать новых сотрудников, которые не обладают достаточным опытом и умениями.

В компании нет четко установленных правил, руководство безответственно относится к принятию решений и контролю. Инфраструктура компании становится очень хрупкой и функционирует беспорядочно по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Итогом такой работы является управленческий кризис, в котором фирма теряет свою эффективность и может также потерять преданных клиентов. Все участники организации требуют одного — централизованного контроля, установления главных целей. Необходимо найтиответственных и правильно расставить задачи.

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (foundertrap). Термин означает, что компания непосредственно зависит от ее основателя, который сосредотачивает на себе все движения и процессы фирмы, но сам не может проанализировать и решить задачи. Основатель компании становится самым незначительным человеком в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании не удовлетворяет требованиям организации и теряет нужные навыки для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не распределяет функции для персонала; когда руководитель пытается понятьвсе процессы и проекты компании [4, c. 121].

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (familytrap). В таком случаеглавные обязанностифирмы занимают члены одной семьи, но они нередко сталкиваются с недостатком опыта навыков для решения задач в определенной сфере.

Таблица 1.4. Ошибки на этапе стремительного роста

Гибкость — самая главная часть стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен расставить важнейшие приоритеты работы и избавиться от всех неважных вопросов. Компании на стадии высокой активности нуждаются в постоянной реструктуризации. Руководству необходимо постоянно пересматривать и вносить обновления в структуру компании, менять функции и KPI персонала, отслеживать качественную работу внутренних процессов обмена информацией и контроля над движением денежных средств.

Важным элементом компании становится делегирование. Не обладая нужным опытом в этой области, руководители ошибаются, поэтому рекомендуется работать командно.Работа в коллективе помогает укрепить всеобщий дух и построить сплоченную команду в компании. Успешный процесс делегирования помогает руководителю, ответственному за принятие решений, прийти к полноценному процессу управления.

4) Юность. На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап описывает рассредоточение власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению и определением точного подхода компании. Самой распространённой проблемой на стадии юности является появление внутренних разногласий в организации. Такие проблемы, если за них вовремя не взяться, обычно приводят к досрочному старению бизнеса или же потере положения, статуса руководителя

На стадии юности система управления компанией должна преобразоваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. Необходимо рассредоточить власть, потому что в компании уже есть такие сотрудники, которые способны взять на себя решение определенных вопросов. Но руководители бизнеса боятся появлению новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто влечет за собой создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит опытный предприниматель, который меняет методы управления и стиль принятия решений. Этот менеджер стараетсянастроить существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер нередко сталкивается с сопротивлением старых сотрудников предприятия, которые обладают ценными бумагами и имеют чрезмерную власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании направлена на пересмотр целей бизнеса. На стадии высокой активности особое внимание работы компании уделяется росту продаж, на стадии юности это вниманиесмещается к росту прибыли. Фирма учится увеличивать эффективность продаж и начинает работать разумнее.От новых задач и проектов зависит не только повышение продаж, но и повышение доходности от них. Такая смена целей возможна лишь, если пересмотреть основных приоритетов каждого подразделения организации.

Напряжения, растущее внутри компании и прогресс внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между персоналом и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется, и основатель бизнеса снова берет все под свой контроль
• наемный профессионал овладевает чрезмерной властью и через Совет директоров увольняет основателя из бизнеса [15, c. 72].

В первом случае фирма рискует вернуться на предыдущую стадию своего развития и в итоге обанкротиться. Во втором случае компания с большей доли вероятности остановит свое развитие, произойдет спад продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Таблица 1.5. Ошибки на стадии юности.

Для достижения эффективного формирования бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так ценилась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании необходимо придумать, действенные процессы и выделить все ценные функции компании(маркетинг продажи, изготовление продуктов, финансы) в определенные звенья. Компания обязана четко фиксировать задачи, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого отдела.

Создав такую твердую структуру, важно найти к ней доверие и найти необходимых людей, прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые вольются туда. Особо важное значение на данном этапе имеет цели и ценности компании. На этапе создания такой инфраструктуры часто возникают скачки в уровне продаж и доходности. Наступает время, когда созданная система способна вновь гарантировать стабильный доход, и именно в этот момент компания переходит на следующий этап своего развития – на стадию расцвета [20, c. 194].

На этапе юности не нужно уделять большое внимание автоматизации процессов, так как основные процессы еще не созданы или отсутствуют.

5) Расцвет. Этап расцвета - это золотое время для бизнеса. Организация находится наиболее благоприятном время на пути жизненного цикла и добивается положительного равновесия между гибкостью и строгим контролем в управлении. Фирма поставила себе четкие цели, каждое отделение имеет свои основные приоритеты и все сотрудники терпеливо и последовательно делают свои работу. В компании все организованно и работает соответственно: миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, сортировка ресурсов и система поощрений. Компания полна единомышленниками.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета - желание сохранить все как есть.

«Итак, все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это и есть самая большая ошибка. Даже когда компания добилась своего пика развития, она все равно каждый день должна прибавлять понемногу, чтобы замедлить устаревание технологий и продлить «золотой век». Рынок и конкуренты никогда не стоят на месте, а ежедневно развиваются и придумывают новейшие способы оптимизации затрат, изготавливают более лучше произведенный товары, запускают наиболее улучшенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — недостаток работников с хорошим уровнем компетенций и навыков. Нередко в таком случае в компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это тратится время.

Успех прост — регулярное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает формировать новые отделы и отдельные бизнес-единицы, познавать новые отрасли, которые также позже проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и не делает никаких усилий для освоения новых ресурсов для роста, она стареет. Вначале периода старения управляющие компании не всегда может заметить упадок, так как этот процесс достаточно медленный и растягивается во времени. Продажи и прибыльность предприятия еще долго имеют положительную динамику, но скорость роста замедляется, постепенно переходя в стагнацию.

6) Стабилизация. Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этом этапе продажи уже не растут, но при этом и не снижаются. Компания находится в устойчивом положении. Руководители компании спокойно наблюдают за успехами компании, но перестают учитывать при этом изменяющиеся потребности клиентов. Фирма практически теряет связь с внешним миром и присматривается к тенденциям внешнего рынка.Нередко такой стареющей фирмой является именно крупная организация, которая постепенно теряет гибкость и медленно отвечает рыночным изменениям [12, c. 72].