Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Фармстандарт»).pdf

В компании начинают ставить на первое место краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные же проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

7) Аристократизм. Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократииприсуще интенсивное развитие «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

8) Ранняя бюрократия. Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «SalemCity». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

9) Поздняя бюрократия. Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Из этого следует, под жизненным циклом организации понимается совокупность стадий развития, которые фирма проходит за период своего существования. Существует несколько этапов жизненного цикла организации: создание, рост, зрелость, упадок. Также необходимо учитывать стадии жизненного цикла, на котором находится организация.

1.3 Типы управления организацией определяемых стадий жизненного цикла

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

Таблица 2.1 Типы управления организацией

Стратегическое планирование в первую очередь имеет дело с долгосрочным планированием стратегий для определенных комбинаций продукции и рынка (коммерческая сфера), а также связано с планами, которые занимаются созданием и сохранением составляющих успеха и определяют долгосрочное планирование производственной программы. Следовательно, предметом стратегического планирования является также анализ имеющихся потенциалов успехов предприятия (преимущества и недостатки). На основе этого происходит составление прогнозов относительно привлекательности определенных частных рынков. На этом уровне планирования следует учесть также эффекты синергии и замены, которые проявляются через задачу или содействие определенным комбинациям продукции и рынка.

Оперативное планирование. Задача оперативного планирования состоит в том, чтобы исходя из результатов стратегического планирования (как правило, долгосрочных) составлять планы для кратко- и среднесрочных производственных программ и разрабатывать на их основе перечни мероприятий для воплощения планов в отдельных функциональных областях. При этом учитывается проблема согласованности частных планов различных функциональных областей [18, c. 66].

Главные критерии при выборе типа управления:

1) Сохранение эффективного баланса между неизменностью и инновациями

2) Выполнение стабильной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего

3) Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости особенно важно:

- периодически и своевременно корректировать структуру управления организации;

- ликвидировать органы, выполнившие свою задачу;

- своевременно вводить в структуру новые подразделения;

- идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем;

- выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

1) снижение спроса, ужесточающее конкуренцию и усложняющее ее формы;

2) увеличение конкурентной силы поставщиков;

3) повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;

4) возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;

5) усложнение процесса создания товарных инноваций;

6) снижение прибыльности [1, c. 58].

Деятельность руководителя на каждой из стадии цикла

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно:

- развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

- перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

- погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

1) тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услугу на конкретных рынках;

2) собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

3) взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

4) принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

5) рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

1) Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2) Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3) Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

1) Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3) Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, управление организацией – это очень сложный и многосторонний процесс, который включает разные типы управления. У каждого из этих типов разного рода есть свои цели и задачи, результаты которых зависят от важных факторов. Руководитель обязан грамотно и уверенно подходить к решению проблем и на каждой стадии организации должен действовать соответствующе.

Глава 2. Анализ жизненного цикла на примере ПАО «Фармстандарт»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Фармстандарт»

«Фармстандарт» [17] - это лидирующая фармацевтическая компания в России, занимающаяся разработкой и производством современных, качественных, доступных лекарственных препаратов, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов.

Миссией данной организации является разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов. А так же оздоровление населения страны

«Фармстандарт» производит лекарственные препараты различных фармакотерапевтических групп, включая препараты для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, сахарного диабета, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний.

Генеральный директор – до 28.11.2014 года Крылов Игорь Константинович, с 28.11.2014 по 19.06.2015,Чупиков Владимир Михайлович, с 19.06.2015 Потапов Григорий Александрович.

Юридический адрес: Московская область, г. Долгопрудный, Лихачевский проезд, д.5 «Б».

Компания является многопрофильной, поэтому в её состав входят крупные заводы по производству лекарственных средств (в Курске и Томске), витаминов (в Уфе – Уфа-Вита) и медицинского оборудования (в Тюмени). Также благодаря приобретению в 2010 году ПАО «Биолек» у «Фармстандарта» появилось производство на Украине.

Дата открытия: 2003 год.

Среднесписочная численность населения в 2016 году достигла 1068 человек. С учетом всех структурных подразделений она составила 6966 человек.