Файл: Власть и эффективность менеджмента.pdf

В компании ПАО «ИНГОССТРАХ» определен уровень выполнения работ каждого структурного подразделения, который генеральный директор компании ожидает от своих подчиненных.

Генеральному директору ПАО «ИНГОССТРАХ» подчиняются:

1. Управляющий страховой группой

2. Руководитель финансовой службы

3. Руководить службы по страхованию ответственности

4. Руководитель по работе с корпоративными клиентами

5. Руководитель по работе с физическими лицами

6. Начальник операционного отдела

7. Руководитель административной службы

8. Начальник отдела маркетинга

9. Начальник отдела IT

10. Руководитель юридической службы.

11. Руководитель службы по урегулированию убытков.

Определение типа личности и выявление стиля управления у вышеизложенных респондентов представлены в Приложении 2.

Анализируя данные, можно сказать, что в компании ПАО «ИНГОССТРАХ» в основном у управленческого состава стили соответствуют желаемым, кроме Руководителя службы по урегулированию убытков.

В компании ПАО «ИНГОССТРАХ» присутствуют управленцы с все более возрастающим административным стилем, что приводит в последствии к большинству конфликтов, так как когда «А» развивается, то три роли — «Р», «Е» и «I» — должны научиться синхронно взаимодействовать друг с другом, для этого необходимо взаимопонимание в коллективе. В этом заключается задача этапа Расцвета. Если организация хочет преуспеть, она должна развивать показатель «I», который отвечает за сплоченность в коллективе — причем в полную силу. А в компании ПАО «Оргэнергогаз» данный показатель выражен слабо.

Интеграция («I») – совокупность взаимодействий согласованности, скоординированности в действиях между элементами социальной системы, обеспечивающая ее внутреннее единство, целостность, гармоничное функционирование, устойчивость и динамическую стабильность.

Групповая сплоченность является показателем прочности, устойчивости и слаженности работы коллектива, основанная на межличностных взаимоотношениях между людьми, которые характеризуются взаимной всесторонней симпатией членов группы и удовлетворенностью членством в ней. Развитие и формирование групповой сплоченности любого коллектива характеризуется сходством представления его членов об действующих нормах, правилах, требованиях и ожидаемого от группы результата работы.

Определение групповой сплоченности, а затем ее развитие и укрепление является одним из важных элементов современного стиля руководства.

Далее воспользуемся методом К. Камерона и Р. Куинна для определения желаемой и фактической организационной культуры в ПАО «ИНГОССТРАХ»

С помощью вопросника OCAI Кима Камерона и Роберта Куинна было опрошено 77,93% или работников головного офиса компании ПАО «ИНГОССТРАХ». В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры ПАО «ИНГОССТРАХ».

В среднем были получены следующие оценки, представленные в Таблице 2.1., ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле.

Таблица 2.1

Оценки работников компании ПАО «ИНГОССТРАХ» по вопроснику К.С. Камерона и Р.Э. Куинна

Профиль актуальной и предпочитаемой ОК компании ПАО «ИНГОССТРАХ» представлен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Профиль актуальной и предпочитаемой ОК компании ПАО «ИНГОССТРАХ»

Итак, данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в компании ПАО «ИНГОССТРАХ» тип организационной культуры - Бюрократия. Он намного сильнее всех остальных типов^[2].и поэтому ценности бюрократической культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной компании. Далее оценки в порядке убывания распределились между Рынком, Адхократией и Кланом.

Диагностика организационной культуры (ОК) по Камерону-Куину позволила наглядно отразить организационно-культурные представления сотрудников компании ПАО «ИНГОССТРАХ».

Анализ актуального на данный момент профиля организационной культуры показал, что большинство сотрудников компании ПАО «ИНГОССТРАХ» (около 80% опрошенных) оценивают организационную культуру как сильную культуру бюрократического типа (Г). Профиль организационно-культурных предпочтений сотрудников компании ПАО «ИНГОССТРАХ» иллюстрирует необходимость формирования клановой культуры (А) и повышение адхократической культуры (Б). При этом необходимо уменьшить бюрократическую культуру и удержать рыночную как наиболее эффективную, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда.

Ориентационное развитие клановости жизненно важно для дальнейшего процветания ПАО «ИНГОССТРАХ» и повышения эффективности деятельности компании. Преимущества Клановости – очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.

Рассмотрим стили руководства, применяемые на разных уровнях управления в ПАО «ИНГОССТРАХ» по методу Р. Лайкерта.

Нами был проведен опрос среди данных руководителей для выявления стиля принятия решений по шкале Р. Лайкерта, с помощью специально разработанного теста. Процедура измерения аттитюда заключалась в оценке респондентом степени своего согласия или несогласия с набором утверждений с помощью градуированного набора высказываний (где 1 балл означает полное несогласие, или неодобрение; 2 — несогласие; 3 — безразличие; 4 — согласие и 5 — полное согласие). Конечный шкальный балл высчитывается как сумма полученных баллов по всем признакам, и именно он является оценкой аттитюда данного человека.

Результаты опроса представлены в рисунке 2.3.

1. Генеральный директор ПАО «ИНГОССТРАХ», 2. Управляющий страховой группой, 3. Руководитель финансовой службы, 4. Руководить службы по страхованию ответственности, 5. Руководитель по работе с корпоративными клиентами, 6. Руководитель по работе с физическими лицами, 7. Начальник операционного отдела, 8. Руководитель административной службы, 9. Начальник отдела маркетинга, 10. Начальник отдела IT, 11. Руководитель юридической службы, 12. Руководитель службы по урегулированию убытков

Рис. 2.3. Стили принятия решений управленческого звена в ПАО «ИНГОССТРАХ» по шкале Р.Лайкерта.

Анализируя данные можно отметить, что в ПАО «ИНГОССТРАХ» у большинства руководителей стиль принятия решений является благосклонно-авторитарный, т.е руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

У генерального директора и управляющего страховой группой стиль принятия решения является консультативно-демократический, т.е. проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Так же мы видим, что у Генерального директора ПАО «ИНГОССТРАХ» стиль принятия решений приближен к Партисипативному стилю (к стилю основном на участии), т.е. когда полностью доверяют подчиненным (при данном стиле взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, это наиболее эффективный стиль управления).

В целом, судя по методике Р.Лайкерта в ПАО «ИНГОССТРАХ» стиль принятия решений соответствует благосклонно-авторитарному. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.

Теперь, учитывая личности руководителей и стили принятия решений, рассмотрим методы принятия решений.

Можно заметить, что в аппарате управления есть руководитель, принимающий спонтанные решения - Руководитель службы по урегулированию убытков. В данном случае генеральному директору ПАО «ИНГОССТРАХ» необходимо обратить внимание на данного руководителя и на результаты его деятельности, так как спонтанные решения - это поспешные, непродуманные решения, о которых впоследствии можно сожалеть. Так же необходимо отметить, что в компании ПАО «ИНГОССТРАХ» отсутствует практика применения поискового метод принятия решения (инновационное решение).

Таким образом, руководство компании ПАО «ИНГОССТРАХ» может принимать решения с помощью двух основных методов, выбор которых зависит от возникшей проблемы.

2.3. Анализ влияние власти и партнёрства на эффективность менеджмента организации

Теперь, учитывая выявленные власти и партнёрства, из эффективности по результатам деятельности компании ПАО «ИНГОССТРАХ».

Проведем оценку показателей эффективности деятельности ПАО «ИНГОССТРАХ» по урегулированию убытков:

- коэффициент убыточности (LR)

LR = , (2.1.)

где LPn – нетто-выплаты,

ΔCRn - изменение резерва нетто-убытков,

PWn - нетто-премия,

ΔUPR - изменение резерва незаработанной премии;

LR₂₀₁₈ = (22 775 224 + -1 640 078) / (43901547 – 3309752) = 44,77%

- коэффициент расходов (ER)

ER = , (2.2.)

где OE – расходы по ведению страховых операций,

ME - управленческие расходы,

PWn - нетто-премия,

ΔUPR - изменение резерва незаработанной премии;

ER₂₀₁₈ = (14142203 + 1289928) / (43901547 – 3309752) = 27,22%

- комбинированный коэффициент убыточности (CR)

СR = , или CR =LR + ER (2.3)

CR₂₀₁₈ = 44,77% + 27,22% = 71,99%

Анализ показал, что в настоящий момент в ПАО «ИНГОССТРАХ» достаточно низкие показатели эффективности деятельности по урегулированию убытков.

Далее представим расчет технико-экономических показателей компании ПАО «ИНГОССТРАХ». Анализ основных экономических показателей деятельности страховой компании позволяет сделать следующие выводы:

На протяжении двух лет наблюдается небольшой прирост общего объема страховых премий, который в 2017 году достиг 25,21%. Таким образом, общий объем страховых премий ПАО «ИНГОССТРАХ» вырос с 36 185 172 тыс. руб. до 45 412 389 тыс. руб. В первую очередь это связано с повышением возможностей населения и предприятий в части страхования. Причем, общий объем страховых премий, переданных перестраховщикам, в 2017 году увеличился на 34,4%, с 1 123 701 тыс. руб. в 2016 году до 1 510 842 тыс. руб. в 2017 году. При этом переданные перестраховщика по страховании жизни увеличились на 54,02% и составили 1618 тыс. руб.

Выплаты по договорам страхования, сострахования, договорам, принятым в перестрахование, росли в 2017 году более быстрыми темпами (17,17%), чем рост страховых премий и составили на конец 2017 года 23 097 686 тыс. руб. Кроме того, в 2017 году наблюдался достаточно высокий рост «Расходов на ведение страховых операций» –24,55% по сравнению с 2016 годом, с 11 354 884 тыс. руб. в 2016 году до 14 142 941 тыс. руб. в 2017 году.

В связи с этим произошло сокращение «Результата от операций страхования» на 8,07%, с 3 142 926 тыс. руб. в 2016 году до 2 889 211 тыс. руб. в 2017 году. Доходы по инвестициям выросли в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 3,17%, составив 3 538 119 тыс. руб. Причем, расходы по инвестициям увеличились на 94,48%, составив 4 130 189 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2 123 756 тыс. руб. в 2016 году.

Также у ПАО «ИНГОССТРАХ» выросли «Управленческие расходы» на 10,41% составив в 2017 году 1 289 928 тыс. руб. «Прочие доходы» страховой компании превысили «Прочие расходы» на 395 592 тыс. руб.

В связи со всем вышеперечисленным, ПАО «ИНГОССТРАХ» в 2017 году получила чистую прибыль в сумме 1 062 685 тыс. руб., что на 72,09% или на 2 719 095 тыс. руб. меньше предыдущего года.

Все вышеизложенное говорит о достаточно низких показателях прибыльности ПАО «ИНГОССТРАХ».

2.4. Разработка предложений по совершенствованию эффективности менеджмента ПАО «ИНГОССТРАХ»

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем развития управленцев с лидерскими качествами. Для совершенствования управлением предприятием необходимо постоянно развивать и обучать кадровый состав, а также формировать резерв специалистов, склонных к управленческой деятельности.