Файл: Власть и эффективность менеджмента.pdf

Основными критериями при подборе резерва кадров в ПАО «ИНГОССТРАХ» могут являться:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «PA EmotionPRo», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «PA EmotionPRo» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно за­рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «PA EmotionPRo», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное про­хождение стажером этапов системы служебно-профессионально­го продвижения.

На таком предприятии, как ПАО «ИНГОССТРАХ», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет выпускников средних и высших спе­циальных учебных заведений, которые в период производствен­ной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабо­чих и специалистов планомерно готовятся на более квалифици­рованные рабочие места.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и уст­ранение незаменимости любого специалиста. Неза­меним не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на осно­ве горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда пла­номерно идет перемещение специалистов по различным должно­стям. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников при­казом директора предприятия (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Резерв кадров ПАО «ИНГОССТРАХ»

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ПАО «ИНГОССТРАХ» должна заклю­чаться в определении и усиленном развитии сотрудников, облада­ющих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем клю­чевых должностей в организации. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «PA EmotionPRo», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.

Процесс планирования и раз­вития молодых сотрудников в компании «PA EmotionPRo» с лидерским потенциалом во многом схож с про­цессом работы с дублерами и преемниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с по­тенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA EmotionPRo» совместно с управляющими подразделений.

Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семина­рах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например, Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тре­нинговых центрах.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA EmotionPRo» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы [12.с.366].

Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.

Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. Второй закон. Скорость обучения> Скорость изменения среды = Существование. Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Развитие управленческого потенциала сотрудников ПАО «ИНГОССТРАХ» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA EmotionPRo» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.

Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ПАО «ИНГОССТРАХ» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).

Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве:

- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;

- как средство оценки эффективности учебного процесса;

- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

Таблица 2.3 - Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.

Процедуры:

-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);

- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии;

-подсчет после реализации задач, реальной экономии;

- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.

Полученную сумму можно считать показателем экономической эффективности. Для оценки и реальной экономии от реализации выполненных задач при использовании технологий целесообразно пользоваться экспертным методом.

Рассчитаем средние затраты на обучение одного сотрудника с лидерскими качествами ПАО «ИНГОССТРАХ».

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.

Средние затраты на обучение сотрудников компании «PA EmotionPRo» =

30000 рублей (общая стоимость обучения) / 10 (количество обучающихся) = 3000 рублей.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для персонала фирмы результатов труда. В данном случае можно учесть производительность труда лучших и средних работников компании.

Примем стоимостную оценку в сумме 39000 рублей, эффект обучения (К) составит ¾ этой величины. Эффективность программы обучения 10 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на одного слушателя) составляет 3000 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:

2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.

4. Динамика интеллектуального потенциала. Назначение – определение экономической эффективности применения технологий по динамике качества решаемых задач.

Процедуры:

-предложение участникам ежедневно в конце групповой работы давать решение основной задачи или проблемы. Решения не должны повторяться у одного человека дважды. Работа должна проводиться индивидуально;

- определение по окончании работы, в каких группах число и качество решенных задач и новизна наращивалась;

- определение того, в какой мере возрастает по дням согласованность решенных задач в рабочих группах и среди всех участников;

- определение, насколько отстоят количество и качество решенных задач последнего дня от этих же показателей первого, зафиксированных в специальной анкете;

- повышение компетенции, рост качества, новизны, согласованности решений и их дистанцию от первоначальных вариантов как показатели эффективности работы.

5. Субъективные оценки. Назначение - определение эффективности применения технологии по су6ъектнвным оценкам участников.

6. Развитие групп. Назначение – определение эффективности применения технологии.

Процедуры:

- предложение ежедневно после дискуссии ее участникам сделать рефлексивный анализ того, что происходило в группе в течение дня.

- определение по ответам на второй вопрос, какие группы развивались в позитивном направлении, превращались в группы, способные дать синергетический эффект (результаты группы, превышающие простую сумму результатов участников).

7. Развитие технологии. Назначение - определение эффективности применения технологии с точки зрения ее развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе исследовалась тема власти и партнёрства в ПАО «ИНГОССТРАХ».

Подводя выводы по проведенному в работе исследованию можно констатировать следующее:

ПАО «ИНГОССТРАХ» предоставляет широкий спектр услуг по страхованию физических и юридических лиц.

Миссия ПАО «ИНГОССТРАХ» - обеспечение надежной страховой защитой государственных интересов России и имущественных интересов юридических и частных клиентов.

В центральном офисе компании ПАО «ИНГОССТРАХ», в филиалах и агентствах работают 6345 штатных сотрудников. В 2017 году текучесть кадров составила 13%, что несколько ниже чем в отрасли.

Компания ПАО «ИНГОССТРАХ» находится на стадии расцвета и зрелости, и ее стилю соответствует код - PAEi. Данный стиль «Разработчик-изобретатель» означает, что компания ПАО «ИНГОССТРАХ» способна воплощать в жизнь самые сложные проекты. Однако на данном этапе ПАО «ИНГОССТРАХ» не хватает сплоченности в коллективе, возникают конфликты и ухудшается атмосфера. Наблюдается текучесть кадров и переход высококвалифицированных специалистов к конкурентам. Все это ведет к разногласиям, ведь на этой стадии у большинства управленцев развивается в полную силу функция «А». Каждый пытается реализовать только свою идею, при этом, не слыша окружающих. Даже учитывая, что у большинства управляющего состава стили руководства соответствуют должностям – именно отсутствие взаимопонимания способно привести компанию ПАО «ИНГОССТРАХ» к краху.

Превалирующий на сегодняшний день в компании ПАО «ИНГОССТРАХ» тип организационной культуры - Бюрократия.

Профиль организационно-культурных предпочтений сотрудников компании ПАО «ИНГОССТРАХ» иллюстрирует необходимость формирования клановой культуры (А) и повышение адхократической культуры (Б). При этом необходимо уменьшить бюрократическую культуру и удержать рыночную как наиболее эффективную, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда.