Таблица 14 РАБОЧИЙ ФОРМУЛЯР «КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ»

	Тип	Характерный признак	Цели	Мероприятия
1.	Культура управ­ления, ориенти­рованная на производство	Человек — это фактор производ­ства	Повышение производитель­ности труда	Повышение произ­водительности под нажимом сверху, сокращение персо­нала, например, в результате автома­тизации
2.	Культура управ­ления, ориенти­рованная на фи­нансы	Человек — это, в чистом виде, фа­ктор издержек	Минимизация издержек	Shareholder Value, сокращение персо­нала, например, путем слияния фирм и перехода из рук в руки
3.	Культура управ­ления, ориенти­рованная на клиентов	В центре всех действий стоит клиент	Повышение удов­летворенности клиента	Опрос клиентов
4.	Интегративная культура управ­ления, ориенти­рованная на соз­дание ценностей	Человек — это носитель потен­циалов, важней­ший фактор ус­пеха, цели всех типов играют важную роль	Повышение ква­лификации сот­рудников, повы­шение потен­циала	Введение оценки потенциала сотруд­ников, всеобъем­лющая концепция обучения

гать. Она представляет собой результат специфических моделей пове­дения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня, создателей) и награды за это по прошествии какого-то определенно­го периода времени»¹.

Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управле­ния и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к древней культурной эпохе. Поэтому необходимо, чтобы, в случае прихода к руководству ключевыми позициями людей со стороны, они прошли проверку на то, могут ли они идентифицировать себя с существующей организаци­онной культурой и соответствующим образом развивать ее дальше.

Так как разработка изменений культуры организации и их соблю­дение представляет собой долгий и сложный процесс, то излишне напоминать, что культура должна стоять не только в самом начале реорганизации, а проходить через весь процесс преобразований.

Многие этапы реорганизации вообще не могут успешно осуществ­ляться, если в унисон с ними не будет изменяться организационная культура.

¹ Kotter J.P. Transformation und Untcrnehmcnskultur. a.a.O. S. 64.

108

---

Таблица 15

УРОВНИ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Культура будущего (на многих предприятиях уже сегодня)	• Децентрализованная сетевая организация • Иерархия • Системная организа­ ционная структура • Диаграммы функций	• Ориентация на ко­ манды • Видение как образ­ цовая модель • Внутреннее сотрудни­ чество между отделами (слияние отделов) • Коучинг	• Стратегическое управ­ ление • Стратегическое и опе­ ративное планирование
Сегодняшняя культура	• Организация с линей­ ными штабами • Матричная организация • Должностные инструк­ ции	Кооперативная	• Стратегическое и опе­ ративное планирование • Документация на пла­ нирование разрабаты­ вается собственными штабами • Планы подстраховы­ ваются составлением сценариев
Вчерашняя культура	Пирамида с четкими иерархическими подчиненностями	• Патриархальная • Псевдодемокра­ тическая	Главный пункт — опера­тивное планирование
Позавчерашняя культура. Каменный век	Развивалась медленно, представляет собой выросшие дебри	• Авторитарная • Принцип приказа и послушания	Специальное (целевое) планирование, благодаря этому высокая скорость перемен
Уровень культуры Факторы	Организационная куль­тура	Стиль управления / об­раз действий руководи­теля	Планирование Стратегическое — опера­тивное

109

---

Окончание табл. 15

Культура будущего (на многих предприятиях уже сегодня)	• Мотивирует только работа, наполненная смыслом • Новые структуры, боль­ шая свобода действий на всех уровнях обеспе­ чивает успех предприя­ тия • Возникают новые доб­ родетели благодаря но­ вым совладельцам	• Мы попробуем это сделать • Это интересно, мы попытаемся
Сегодняшняя культура	Главный момент: гедони­стические ценности	Только без спешки
Вчерашняя культура	Дифференцированная структура ценностей в соответствии с возрас­том, с легким налетом постматериальных ценностей	«За что отвечает госпо­дин / госпожа XY»
Позавчерашняя культура. Каменный век	Преобладают пуритан­ские ценности	• «Так не пойдет!» • «Это надо сначала про­ верить!» • «Начальник всегда прав»
Уровень культуры Факторы	Ценности	Девиз

110

---

Десятый и последний шаг. Предусмотреть петли обратной связи

Процессный характер изменения лучше всего выражается посред­ством вплетения петель обратной связи. Это означает, что десять сту­пеней изменений следует рассматривать не в последовательном по­рядке, а как итеративный процесс. Если, например, при работе над каким-либо отдельным проектом возникнут проблемы, то может воз­никнуть необходимость вновь вернуться к пункту «сознание пробле­мы». Возможно, потребуется также пересмотреть ранее сформулиро­ванные изменения и цели как устаревшие. Изменение означает, что предприятие развивается и идет вперед (поднимается вверх) шаг за шагом, последовательно. Оно все более ориентируется на клиентов и сотрудников, не выпуская из поля зрения интересы акционеров. Дос­тичь взвешенного баланса между различными кругами интересов — это задача высшего руководства.

На улучшение отношениях и повышение стимулов для хорошей работы большое влияние оказывают не только конкретные и высокие цели, но и, в первую очередь, возможность давать ясные и честные обратные сигналы. Целевые системы без постоянного измерения дос­тижения целей не могут долго приносить желаемого результата. По­этому в этом деле нужно использовать психологическую помощь, по возможности, извне. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Подача обратных сигналов имеет большое значение и для работы над изменениями. Это же относится и к системам стимулирования, сотрудники получают больше возможности для принятия самостоя­тельных решений.

Ориентированный по целям обмен информацией является, с пе­дагогической точки зрения, своеобразной формой изучения опыта. Основная структура изучения опыта может быть в любое время пре­вращена в реализацию визионерской работы или работы по измене­нию организационной культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации и тем самым мотивировать их к еще большей отдаче.

Благодаря признанию статуса эксперта по изменениям на своем собственном рабочем месте сотрудники получают мотивацию для ак­тивного участия в проектах изменений. При обмене опытом пробуж­дается и развивается партнерское «давать» и «брать». При этом весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетен­ций всех участников (в данном случае, особенно социальной и лич­ной компетенции).

111

---

Другая возможность — это эмпирическая обратная связь. При этом с помощью анкет и сравнимых аналитических данных составляется актуальная картина соответствующего статуса проекта. Этот метод осо­бенно пригоден для крупных проектов и на крупных предприятиях, где уместно проводить экономический анализ обратной связи.

В любом случае, при обратной связи, как и при любой другой фор­ме межчеловеческих отношений, должно выполняться важное усло­вие, в соответствии с которым были бы ясны не только намерения, но и то, что, в конечном итоге, из этих намерений вышло. Лишь это является отправной точкой для целенаправленных действий при ра­боте над изменениями.

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf