тановили бюджет — если бюджет израсходован не полностью, то ос­тавшаяся сумма остается в отделении, и отделение может потратить эту сумму по своему усмотрению. Это помогло нам стимулировать в сотрудниках «экономическое» мышление (то есть думать о реальности получения дохода. — Прим. переводчика). В больницах, находящихся под нашим руководством не так давно, это осуществить достаточно непросто. Здесь требуется целый процесс формирования сознания.

Можете ли Вы привести некоторые сравнительные данные? Что при­несло Вам это «экономическое» мышление?

По этому поводу можно привести вполне конкретные примеры. Счетная палата несколько раз нас проверяла, и поэтому мы можем сравнить наше предприятие со всеми предприятиями Австрии: мы можем доказать, что в отношении осуществления руководства мы принадлежим к самым доходным больницам Австрии. За два после­дних десятилетия нам удалось только в сфере непостоянных издержек производства (эксплутационных расходов) израсходовать меньше ус­тановленной нормы, — вот настоящее доказательство нашего про­цветания! Это надо рассматривать под тем аспектом, что в наше пред­приятие вложены крупные инвестиции — как в область строительства, штатов, так и в медицинско-техническую область. Таким образом, с этой точки зрения мы не боимся никаких сравнений в интернацио­нальном отношении.

Не могли бы Вы рассказать, какие преобразования запланированы на последующие годы ?

Пожалуйста. Процесс изменения взглядов на некоторые веши нам необходим. В будущем нам нужно больше уделять внимания главной функции больницы — оказание медицинской помощи и уход за боль­ными. Эта область должна быть главенствующей. То есть нам нужно освободиться от всего этого «балласта» и сконцентрироваться на на­шей главной функции. Все остальное — энергоснабжение, электрон­ная обработка данных, приготовление пищи, стирка — нужно обяза­тельно передавать для выполнения специализированным в этих областях фирмам.

Когда Вы проводите подобные преобразования, в какой степени Вы подключаете к процессу принятия решений, процессу подготовки своих сотрудников ?

Собственно говоря, это больная тема. Лично я считаю, что везде и повсюду подключать к принятию решений простых сотрудников не­разумно. То есть основополагающие решения следует принимать на другом уровне, при том что сотрудники должны быть своевременно информированы и подключены к работе. У нас не принято привлекать простых сотрудников к принятию решений.

168

---

Вы имеете в виду, что только тогда, когда приходит время претворе­ния решения в жизнь, к работе подключаются и сотрудники ?

Да, это необходимо, для того чтобы сотрудники с признанием от­неслись к нашим решениям и выразили готовность участвовать в даль­нейшей работе.

Полагаю, что Вы работаете и в проектных группах, когда речь идет о преобразованиях. Какой у Вас опыт в этой области?

Я лично все больше убеждаюсь в том, что работа в проектных груп­пах необходима, чтобы добиться того самого признания со стороны сотрудников. В некоторых областях становится все сложнее отдавать распоряжения сверху о необходимости проведения преобразований. Поэтому мы привлекаем сотрудников к этому процессу осуществле­ния преобразований. В этом отношении я считаю работу проектных групп важной и необходимой.

Прибегаете ли вы в рамках фирмы и к финансовому стимулированию сотрудников, выдвигающих свои предложения в отношении планируемых преобразований? То есть преобразования планируются не только сверху, но и сотрудники могут выступить со своими предложениями — так ли это?

В принципе я считаю, что система выдвижения предложений са­мими сотрудниками очень разумна. Однако, имея тридцатилетний опыт работы в управлении больницами, я могу сказать, что такой вклад со стороны сотрудников был всегда очень незначительным.

Что Вы предпринимаете для того, чтобы запланированные и реализо­ванные Вами преобразования укоренились на предприятии, чтобы вдруг не произошло возврата к старому?

Я лично считаю, что это самая больная тема на любом предприя­тии. Чрезвычайно важно и необходимо постоянно придерживаться проведенных преобразований и суметь приспособиться к новшествам. Но это, конечно, очень сложная тема. Нам тоже не вполне удалось справиться с этой проблемой постоянной адаптации — с одной сто­роны — и укоренения преобразований — с другой стороны.

Если бы у Вас была возможность исполнить какую-нибудь свою меч­ту — что бы это была за мечта ?

По своей натуре я реалист, и все мои мечты ограничиваются праз­дником Рождества и связаны с желанием быть всегда здоровым и с семейным благополучием. Что касается работы, то — если выразить мою мечту в краткой форме — я хотел бы, чтобы не только в полити­ческом плане, но и среди сотрудников нашего предприятия распрос­транился этот образ мышления, это убеждение, что у нас все идет хорошо, что они (сотрудники) и предприятие — это единое целое.

169

---

Я думаю, это очень важно, ведь постоянное увеличение претензий и требований вредит нам.

В нашем разговоре Вы упомянули о «больницах без пациентов». Могли бы Вы поподробнее объяснить, что это значит, а также рассказать, ка­кие в этой связи произошли преобразования ?

Известно, что по-прежнему, по крайней мере, во всей Централь­ной Европе или даже во всех западных индустриальных странах в боль­ницы поступают пациенты, которые на самом деле в этих больницах быть не должны. Поэтому пора задаться вопросом: почему вообще эти учреждения называются «больницами», а не «здравницами» — ведь люди хотят там стать здоровыми. То есть здесь нужно много всего из­менить — и в отношении врачей, и в отношении пациентов, и в отно­шении всего населения. Людям внушается, что им тяжело, что, воз­можно, их ценности далеки от идеала. Мы должны отталкиваться от того факта, что, по крайней мере, в западных индустриальных стра­нах людям живется так хорошо, как еще никогда прежде не жилось в истории человечества. На первый план всегда нужно ставить позитив­ное и не думать все время о негативном, не быть в мыслях слишком взыскательными. И тогда нам быстро удастся, прежде всего, при «свя­занном» («соединенном») мышлении, сократить те функции, кото­рые сейчас выполняют больницы: то есть многое из того, что сейчас делается в больницах, просто будет ненужным. Это была бы настоя­щая революция больницы как таковой, а следовательно, и всего здра­воохранения. Также это и революция в отношении молекулярно-био-логических процессов, то есть генетически обусловленных процессов, которые в будущем очень много отнимут у пограничных и других дис­циплин. Я лично считаю, что уже в начале нынешнего тысячелетия в здравоохранении произойдут коренные изменения. Просто сегодня, наверное, об этом думает очень мало людей.

Что Вы делаете для того, чтобы подчеркнуть и доказать важность этой идеи?

Во многих случаях над подобными идеями просто смеются или же совершенно не принимают их всерьез. Но многие неравнодушные молодые врачи мыслят так же, как и мы. Многие понимают, как в будущем изменится вся система здравоохранения. Возможно, в свое время врач Зауэрбах стоял у истоков современной медицины. Так же и теперь, вероятно, через каких-нибудь пять-десять лет здравоохране­ние вступит на совершенно новый путь.

В этой связи встает и проблема заботы о здоровье — то есть речь идет о необходимости предпринимать нужные меры до прихода болезни. Проводится ли какая-либо работа и в этом направлении ?

170

---

Я считаю, у нас слишком мало придается значения осознанию важ­ности сохранения собственного здоровья. Сейчас у нас работает такая система, при которой все сотрудники здравоохранения могут зараба­тывать деньги только тогда, когда человек болеет или когда «его дела­ют больным». Это осознание важности сохранения собственного здо­ровья, эта забота о своем здоровье, этот принцип «помоги себе сам» будет приобретать все большее значение, если человек поймет, что забота о здоровье — это «магазин самообслуживания», который в бу­дущем не сможет сохраниться в такой форме, прежде всего, по фи­нансовым причинам.

Просто потому, что в будущем он не будет финансироваться. Явля­ется ли это тоже основанием для проведения преобразований наряду с переориентацией в этическом плане ?

Отсутствие финансирования в будущем — это, прежде всего, воп­рос цены (во сколько это обойдется). На сегодняшний день, по раз­ным данным экспертов, плюс-минус 10% внутреннего валового про­дукта идет в область здравоохранения, и тут каждому человеку надо задаться вопросом: во сколько мне обходится мое здоровье — в 10, 15 или, может быть, в 20%. Но, по моему мнению, даже не это является ключевым вопросом, а вот что: нужно ли это в такой форме финанси­ровать, если известно, что большая часть денег будет, таким образом, выброшена на ветер. Очень мало кто это понимает.

Какой Вы представляете себе больницу будущего ?

Мы уже в течение пятнадцати лет стараемся приблизиться к этой цели, а именно, чтобы в будущем средняя продолжительность пребы­вания в больнице для лечения больных с острыми заболеваниями со­ставляла максимум четыре дня. Затем следует ступенчатая форма меди­цинского обслуживания, которая по затратам выгоднее, чем долгое пребывание в больнице. Таким образом, расширяется сфера междис­циплинарной реабилитации, сейчас это называется ремобилизация. Будет предоставляться меньше таких больниц для лечения острых заболева­ний с высоким качеством обслуживания. Пациент будет значительно реже обращаться в больницу, а если и попадет туда, то будет находить­ся там очень короткое время и после выписки будет проходить лечение в форме ступенчатого медицинского обслуживания. Такая система вы­годнее по затратам и в то же время оптимальна для пациента.

Как относятся врачи к таким планам?

Умные врачи относятся к таким планам положительно, а другие врачи и не должны лечить людей.

Нам остается только надеяться, что в обозримом будущем Вы, шаг за шагом, сможете претворить свои планы в жизнь.

Благодарим за интервью.

---

Интервью с господином Карлом Пенедером

Собственник

Название фирмы

Пенедер Брандшутцторе ГмбХ

Адрес

Брайтенайх

Вид деятельности

•Противопожарные ворота и двери

Экономические данные

В млн (авст. шиллинги)	1997	1998	1999
Оборот	124,8	145,6	165,5
Итоговая сумма	38,3	43,3	57,2
Итог перед выплатой налогов	7,1	10,8	9,7

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	54	56	65

Господин Пенедер, как развивалось Ваше предприятие в последние годы ?

В 1995 году на нашем предприятии было занято 65 сотрудников, наш доход составлял около 100 млн австр. шиллингов, убыток 8 млн австр. шиллингов. В феврале 1996 года мы начали основывать новое предприятие (заново учреждать предприятие). Мы сознательно прове­ли не реорганизацию, а основали новое предприятие. Мы создали новую организацию и в середине 1996 года, с 30—40%, запустили в действие новое предприятие. 1 января 1997 мы уже стартовали со 100%. Из на­ших 65 сотрудников мы потеряли примерно 15 — тех, которые не захотели участвовать в дальнейшей работе. В прошедшем финансовом году мы заработали вместе с нашими сотрудниками оборот в 166 млн австр. шиллингов и, конечно, очень большую долю покрытия издер­жек.

Расскажите, пожалуйста, о новой организации предприятия. Что имен­но было изменено ?

172

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf