чения новых сотрудников, или же достаточно того, что они все время находятся под влиянием своей бригады, и таким образом, необходимость в обучении отпадает ?

Это наша больная тема. В производстве все идет достаточно легко: новые сотрудники включаются в процесс работы с помощью своей производственной команды. В этом году — три года спустя после вве­дения новой системы — мы проводили семинар по вопросам доход­ности предприятия для сотрудников производственных бригад (в этом году у нас много новичков). На этом семинаре обсуждались такие по­нятия, как расходы, часы, почасовая оплата труда, дополнительные расходы по заработной плате, — то есть все те экономические дан­ные, с которыми сотрудники сталкиваются каждый месяц. Сложнее обстоят дела с областью сбыта — сюда также сначала пришли новые сотрудники, потом они ушли с предприятия, потому что не смогли работать в условиях новой системы, не знали, что делать со всей этой свободой. Теперь мы пришли к выводу, что нужно набирать достаточ­но молодых сотрудников — например, выпускников технических кол­леджей или университетов, которые бы хотели работать в области сбыта. Эти сотрудники проходят у нас обучение в течение года за счет руко­водства фирмы. Только на второй год они начинают работать в составе команд, занимающихся сбытом. Мы поняли, что новые сотрудники области сбыта хорошо справляются с предъявленными к ним повы­шенными требованиями: они научились правильно обращаться с но­выми товарами и с новыми методами работы, основанными на лич­ной ответственности.

Как у Вас организуется сбыт? Вы рассказали о командах, занимаю­щихся сбытом, входят ли в их состав и сотрудники офиса?

Когда у нас еще была иерархическая система, то были и специали­сты по сбыту, и сотрудники офиса. Последние улаживали для специ­алистов по сбыту все вопросы, связанные с заказами, делали заказы «готовыми для производства». Потом заказ исполнялся в производ­стве, поступал к экспедитору, который осуществлял доставку, и за­тем установщик устанавливал заказанную дверь у клиента. Раньше было обычным явлением то, что к восьми из десяти заказов предъявлялись претензии. Сегодня мы объединили наши ключевые позиции — сбыт, внутреннюю службу сбыта (работа в офисе) и установщиков в одну команду. Сейчас у нас больше уже не существует классической рабо­ты в офисе, есть только консультанты — персонал по работе с клиен­тами. Одновременно с этим мы, разумеется, создали необходимую систему ЭОД (электронной обработки данных) в помощь сотрудни­кам, занимающимся сбытом. Там выдаются данные о товарах, в зави­симости о заданных параметров. Сначала запрашивается, какая имен­но дверь или ворота нужны, потом составляется список предметов

178

---

(изделий); специалист по сбыту ответственен за передачу этого спис­ка производственным бригадам. Сейчас наши консультанты по работе с клиентами одновременно работают и в офисе. У нас есть две коман­ды, ответственные за сбыт, а также собственные команды, занимаю­щиеся установкой дверей. Две команды, ответственные за сбыт, со­трудничают с командами по установке. Так лучше удается согласовывать сроки.

Говорят, что подобная новая форма организации, прежде всего, заклю­чающаяся в культуре управления и культуре предприятия, означает опе­режение своих соперников в конкурентной борьбе минимум на шесть-семь лет. Можете ли Вы это подтвердить?

Мы постоянно дискутируем о том, на каком уровне мы находимся по сравнению с нашими конкурентами. В прошлом году у нас в гостях на обоих предприятиях было около сотни предпринимателей, кото­рые увидели собственными глазами нашу новую форму организации работы. Мы услышали много лестных слов в свой адрес, но все гово­рили: «Но у нас на предприятии это сделать невозможно (=это неосу­ществимо)». Никто не готов реально что-то изменить.

Наши конкуренты только смеялись над нами из-за слишком ко­ротких сроков доставки. Уже год, как мы пытаемся обосноваться в Германии. Мы думаем, что мы обогнали своих конкурентов даже не на шесть или семь лет, а на все десять. Благодаря той культуре, кото­рую мы создали, благодаря раскрытию творческих способностей каж­дого отдельного сотрудника, которое мы начали осуществлять на на­шем предприятии, — благодаря всему этому, мы действительно считаем, что это опережение составляет не менее десяти лет.

Вы сказали о сроке доставки в 36 часов. Правильно ли я понял, что Ваши противопожарные ворота изготовляются только тогда, когда уже сделан заказ ?

Этот процесс нужно себе правильно представлять: когда идет стро­ительство какого-либо учреждения, нужны и противопожарные воро­та (двери) — заказчик объявляет открытый конкурс на выполнение заказа (=размещает заказ по открытому конкурсу) и потом делает свой заказ. Но после получения такого заказа мы не можем сразу изго­товить двери. Ведь еще не известно, какого размера должны быть эти двери, какого цвета, какие нужны ручки и т. д. — это будет известно только в процессе работы. Архитектор всегда предоставляет планиров­ку слишком поздно. Когда архитектор точно будет знать, что он хо­чет, только тогда мы можем начать изготовление дверей. Тогда достав­ка длится три, четыре, пять недель, и когда-нибудь двери, наконец, доставляются заказчику. Это приносит немалые убытки всем участву­ющим в этом процессе. Сегодня мы гарантируем, что с момента предо-

179

---

ставления архитектором или застройщиком точных данных, то есть когда на 100% все технически ясно, нам нужно всего 36 часов на изготовление, доставку и установку в течение одной недели, в любых количествах.

Мы являемся единственным производителем противопожарных ворот и дверей во всей Австрии, который изготовляет противопожар­ные ворота и двери на заказ, с проверкой их противопожарной фун­кции в течение 36 часов.

Есть ли на Вашем предприятии группы KVP (группы, которые вносят свои предложения) ?

Каждая рабочая бригада (группа) вносит свои предложения по усо­вершенствованию процесса. Все, на что требуются небольшие инвес­тиции, решается сразу же — все, что амортизируется в течение одно­го года, входит в компетенцию самих групп, которые иногда и сами докупают то, что нужно. При необходимости больших инвестиций, решение принимается совместно. Нормативное время остается преж­ним, в первые три месяца в качестве премии, потом нормативное время снижается.

При больших инвестициях оставляет ли руководство право решающе­го слова за собой? Да.

Если бы у Вас была возможность исполнить любое Ваше желание, что бы Вы пожелали?

Я хотел бы оставаться как можно дольше здоровым и руководить этим прекрасным предприятием с его замечательными сотрудниками.

Благодарю за интервью.

---

Интервью с господином Манфредом Райтингером

Председатель правления С октября 1999 г. на пенсии

Название фирмы

Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх (Общая сберегательная касса Верхней Австрии)

Адрес

Променаде 11-13 А-4041 Линц

Вид деятельности

Банковские опреации

Экономические данные

В млн (авст. шиллинги)	1997	1998	1999
Итоговая сумма	63 672	67 389	79 269
Вклады клиентов	48 416	50 752	62 960
Кредиты	38 417	41 544	56 596

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	1295	1254	1570

Как развивалось Ваше учреждение в последние годы, какие преобразо­вания были осуществлены в последние 3—5 лет?

«Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх» (Общая сберегательная касса Верхней Австрии — фед. земля Австрии. — Прим. переводника) еще в 1991 году была «Алльгемайне Шпаркассе Линц» (Общей сбере­гательной кассой Линца — столица Верхней Австрии. — Прим. перевод­чика). Поэтому ее рынок (сфера влияния) ограничивался Линцом и его окрестностями. С 1991 года постепенно происходило слияние со всем районом Верхней Австрии. Тем самым рынок (сфера влияния) нашего учреждения «Алльгемайне Шпаркассе» значительно расши­рился. Вследствие этого возникла необходимость проведения некото­рых преобразований, а также нужно было приспособиться к новым условиям и к новой организации работы нашей сберегательной кассы.

181

---

Это было одной из самых главных задач в период с 1991 по 1996 год, когда размер оборота предприятия возрос почти в два раза. Возник­шие вследствие этого дополнительные шансы нужно было использо­вать соответствующим путем.

Это значит, что Вы предприняли целый ряд структурных преобразо­ваний внутри Вашей организации. Не могли бы Вы привести несколько примеров ?

Раньше мы были организованы так, что сферы ответственности распределялись по регионам. В отдельных регионах клиенты обслужи­вались по векселям. В последние годы нашей задачей было по-новому организовать эту ответственность за клиентов. В настоящее время у нас введена ориентация по целевым группам. То есть ответственность раз­деляется не по регионам, а по целевым группам.

Такая перестановка стала одним из самых значительных структур­ных преобразований, и мы считаем, что это также было преобразова­ние, ориентированное на сбыт. Вследствие таких изменений в органи­зации нашего учреждения, конечно, возникла необходимость в обучении сотрудников и повышении их квалификации. Многие со­трудники стали выполнять непривычные для себя рабочие функции. В казначействе был создан новый вид деятельности, которую раньше мы только собирались ввести, — например, торговля отечественной, иностранной валютой и ценными бумагами. Вся торговая деятельность, в том числе и дериватами (производными продуктами), а также сво­евременное управление рисками теперь было профессионально объе­динено в казначействе. В эти годы мы провели работу с общественно­стью с целью придать сберкассе в сознании людей другой образ.

«Старая» сберкасса была учреждением со своими устоями и обыча­ями, а также с большим количеством пережитков прошлого. Все эти пережитки прошлого мы постарались ликвидировать. Таким образом, мы совершили прыжок в будущее. Кроме этого, мы начали «рассеи­вать» административные функции. Это тоже было серьезным вмеша­тельством в структуру нашего учреждения.

Когда мы начали «рассеивать» административные задачи, пере­распределение рабочих функций еще не было таким привычным де­лом, как сейчас. Уже в начале 90-х годов мы возложили на собствен­ную организацию различные функции — такие, как регистрация данных (=сбор информации), обработка жалоб, части платежного оборота (=расчетной системы). У нас появился уполномоченный по разбору жалоб, и мы участвовали в бизнесе за границей (вложили капитал за границу). Мы купили у одного банка в Праге 33% акций и, таким образом, стали работать и за границей. Конечно, это было тоже серьезным вмешательством в старые структуры сберегательной кассы.

182

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf