Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12602
Скачиваний: 85
Итак, в прошедшие годы под Вашим руководством были проведены значительные преобразования. Что явилось толчком к осуществлению этих преобразований ?
Таким «толчком» стала ситуация на рынке. Изменились требования, предъявляемые клиентами к сберкассе как к денежному учреждению. К тому же стала жестче конкуренция. По этим причинам был проведен процесс структурных преобразований в банковском деле вообще и в сфере сберкасс в частности. То есть именно внешние факторы нас побудили к созданию структур и стратегий, ориентированных, главным образом, на рынок и на запросы клиентов. Таким образом, мы разработали продукты, рассчитанные на целевые группы, усовершенствовали пути сбыта так, что они стали благоприятными для рынка и удобными для клиентов. С другой стороны, мы старались быть экономнее с затратами и использовать по максимому рационализаторский потенциал. Австрия явно переполнена банковскими филиалами. Это известно всем. Мы поняли, что у нас будут шансы на рынке, только если мы объединимся в нашем секторе и будем вступать в сотрудничество.
Вы упомянули о том, что усиленно занялись повышением квалификации своих сотрудников, потому что при таких огромных преобразованиях, которые Вы осуществили, это было необходимо. Расскажите об этом подробнее.
Наша ежегодная программа обучения в большой степени ориентируется как на сектор сберегательных касс, так и на наши внутренние планы по обучению. В последние годы мы уделяли особое внимание обучению наших молодых руководителей и специалистов. Мы организовали развивающую программу по менеджменту. Сотрудников нашего учреждения мы направляем на обучение для повышения квалификации, по окончании которого они пишут что-то типа дипломной работы. Таким образом, сотрудники проверяют свои знания и способности по областям, в которых они специализируются. Эта программа разрабатывалась внутри нашего учреждения. Она оправдала себя. В настоящее время идет третий тур программы. Мы снова и снова убеждаемся, что «прекрасное рядом»: на нашем предприятии работают очень перспективные молодые сотрудники, на которых мы бы не обратили внимания, если бы не эта программа.
То есть Вы стараетесь предоставлять возможности продвижения по службе сотрудникам из Вашего учреждения и берете на перспективную работу не только сотрудников «с улицы» ?
Да, это так, в последние годы мы брали на руководящие позиции только молодых сотрудников из собственной организации. В будущем мы тоже собираемся проводить такую политику. У нас достаточно соб-
183
ственных, хорошо образованных и инициативных сотрудников, которые достойны работать в нашем учреждении. За последнее время мы сделали только одно исключение: мы пригласили на должность члена правления сотрудника не из нашего учреждения. Интересно, что в конце концов из выбранных на эту позицию пяти человек, четверо было из нашего учреждения. Это означает, что у нас есть достойные сотрудники, которые могут претендовать на такие высокие позиции.
Я понял из Вашего рассказа, что Вы уделяете очень большое значение образованию и повышению квалификации Ваших сотрудников. Это особенно необходимо, если в планах предприятия есть проведение определенных процессов преобразования. Согласны ли Вы с этим ?
Совершенно согласен. Я хорошо понимаю, что это значит, когда чувствуешь себя объектом, а не субъектом в процессе преобразований. Когда человека заставляют работать, когда он выполняет определенные приказы сверху и работает поэтому спустя рукава, тогда много возможностей остаются нереализованными. Если же у сотрудника есть шанс быть активным участником процесса, то только тогда высвобождается тот творческий потенциал, который необходим предприятию для успешного осуществления преобразований. Принцип «превратить подчиненных в компаньонов» очень важен. Высокообразованные сотрудники проявляют гораздо большую готовность активно участвовать в преобразовательных процессах. Те сотрудники, которые не получают достаточной информации, чувствуют себя заброшенными и поэтому не имеют — или почти не имеют — представления, как работать в условиях проводимых преобразований.
Значит, очень важно, чтобы в процессе преобразований участвовало как можно больше сотрудников. Что еще не менее важно для успешного проведения в жизнь преобразований на предприятии ?
Я считаю, что нужно постоянно заставлять сотрудников работать еще и еще лучше и говорить, что они могут работать лучше. Таким образом, высвобождаются ресурсы, которые при другом положении вещей и не раскрылись бы. Есть такая пословица: «Гром не грянет, мужик не перекрестится». Наш опыт показывает, что удовлетворенные, «сытые» сотрудники, которые не чувствуют необходимости перемен, не выражают особой готовности принимать участие в процессе преобразований. В условиях конкурентной борьбы человек вынужден работать еще и еще лучше.
Есть еще один немаловажный фактор. Целью организации обучения и повышения квалификации сотрудников не является просто формальное посещение соответствующих курсов. Человек получает возможность пообщаться со своими коллегами, узнать, как идет работа на других предприятиях. Таким образом, узнаешь, какие еще есть
184
способы решения тех или иных проблем, как организовать работу в том или в другом случае.
Мой личный опыт был таков, что я в течение семи лет работал контролером (ревизором) и, благодаря этому, изучил работу многих сберкасс разных градаций.
На предприятии также должна быть определенная атмосфера, определенная культура управления предприятием, при которой начальство сигнализирует о своей готовности к преобразованиям. При этом сами руководители должны быть готовы взять на себя новые рабочие функции и задачи, если в этом есть необходимость, — то есть должны уметь показать пример своим подчиненным — в данной связи это очень важно.
Когда все эти предпосылки выполнены, на предприятии появляются такие сотрудники, которые при необходимости сами становятся инициаторами преобразований и помогают их реализовывать.
Здесь Вы остановились на очень важном пункте, а именно на культуре предприятия. Какое значение Вы придаете этому аспекту, если, например, в процессе осуществления какого-либо преобразования случаются ошибки ?
Прежде всего, я хочу отметить, что мы проводим преобразования не для самих себя. Всегда существует опасность, что снова и снова в процессе анализа «напрашиваются» какие-то улучшения и преобразования, и люди на предприятии как будто бы превращаются в вечный двигатель. Надо принимать во внимание то, что мы все же придем к определенной консолидации.
Культура управления предприятием предполагает, что ошибки могут случаться. Нам не всегда удается это понять и принять. Однако, если на человека, допустившего ошибку, налагаются «штрафы», то не стоит удивляться, что этот челочек не желает проявлять инициативу в работе. Преобразовывать значит использовать шансы и уметь рискнуть. Ошибки допустимы, но нужно работать над тем, чтобы устранять их и избегать подобных ошибок в будущем.
При проведении преобразований очень важно, чтобы между высшим руководством, занимающимся разработкой целей на будущее, и менеджерами, занимающимися осуществлением этих целей, связанных чаще всего с преобразованиями, должно быть равное соотношение. Здесь речь идет о большом объеме кропотливой работы (индивидуальной работы). К менеджерам относятся также те, кто предупреждающе грозит пальцем, если на пути преобразований появляются какие-либо препятствия. Как обстоят дела в «Алльгемайне Шпаркассе» ?
Я думаю, что у нас есть такое равное соотношение. Банк, а особенно сберкасса, это не такое учреждение, где толпятся одни «провидцы» (люди, строящие планы на будущее). Наша повседневная работа требует от нас быть реалистами и формалистами. Зачастую приходит -
185
ся иметь дело с клиентами, которые думают только о целях на будущее, и их цели слишком иллюзорны. Встречаются и подобные сотрудники. Что касается лично меня, то я смею думать, что умею строить планы на будущее и считаю, что наше руководящее звено состоит как из людей, живущих образами будущего, так и из формально мыслящих сотрудников.
Моей мечтой и целью на протяжении десяти лет было создание надежной земельной сберегательной кассы. В то время в Верхней Австрии было около сорока самостоятельных сберкасс. Моим местом службы был Уэльс. Являясь заместителем старосты земельного общества, я написал письма во все сберкассы Верхней Австрии. Я считал, что нам нужно совместными усилиями начинать учреждать земельную сберкассу, любыми возможными формами сотрудничества и слияния. Я получил всего два ответных письма — одно от правления «Аллые-майне Шпаркассе», другое от «Шпаркассе Грюнбург». Остальные и слышать не хотели о моих планах.
А тем временем мы уже много сделали для того, чтобы создать земельную сберкассу.
Важно ли, в условиях запланированных преобразований, своевременно информировать сотрудников о подобных намерениях. Как Вы действуете в такой ситуации?
Наши сотрудники почти всегда работают в проектных группах над этими преобразованиями. В связи с этим, своевременное и полное информирование сотрудников не является проблемой. Другое дело, если специфика запланированных преобразований требует определенной конфиденциальности. Чаще всего в таких случаях среди сотрудников начинают ходить разные слухи. Вот это действительно является проблемой, которую можно решить — если это возможно — только путем подробного информирования. Здесь важна также и культура доверия, то есть, когда сотрудники знают, что они получат нужную информацию, как только это станет возможным.
Какие меры предпринимаются в «Алльгемайне Шпаркассе Оберцстер-райх», чтобы сохранить те преобразования, которые были введены? Известно, что всегда существует опасность возвращения к старому через какое-то время.
Мы стремимся не просто вводить преобразования, но и сохранять их. Для этого мы контролируем, чтобы введенные преобразования осуществлялись и на практике. Во многих случаях преобразования связаны также с введением так называемых жестких факторов, как, например, строительные работы или переналадка ЭВМ. Тогда подобной проблемы не возникает.
Благодарю за интервью.
Интервью с господином доктором наук Максом Шахингером
Собственник
Название фирмы
Шахингер Транспорт унд Логистик
Адрес
А-4063 Хершинг
Вид деятельности
Транспортное дело
Экономические данные
|
В млн (авст. шиллинги) |
1997 |
1998 |
1999 |
|
Итоговая сумма |
713,4 |
779 |
1031,5 |
|
Оборот, включая ILL |
1330 |
1572,9 |
1724,5 |
Сотрудники
|
|
1997 |
1998 |
1999 |
|
Количество сотрудников, включая ILL |
714 |
658 |
703 |
Как развивалось Ваше предприятие в последние годы? Какие произошли перемены?
С тех пор как у нас в Хершинге на новом месте стало больше территории, наше предприятие стаю развиваться несколько шире, чем классическое предприятие, осуществляющее транспортные перевозки, а именно мы стали заниматься и логистикой. Такое развитие предприятия характеризуется тем, что транспорт как таковой отошел на второй план, на первый план выдвинулась «интеллигентная» торговля. Сейчас мы уже пришли к тому, что, идя далее по пути развития торговли и занимаясь в этой связи распространением товаров (дистрибуция), ведением складского хозяйства, комиссионными проверками и товарным хозяйством высоких технологий, для нас гораздо важнее стала внутренняя обстановка наших складских помещений с их технологическим оборудованием — начиная от проведения комиссионных проверок посредствам радиосвязи и заканчивая полной автоматизацией — важнее, чем все, что находится вокруг нашего здания. Раньше это просто был склад, теперь же стала внутренняя жизнь (этих помещений).
187