Файл: Стимулирование трудового поведения персонала в государственных организациях (Формы стимулирования трудовой деятельности).pdf

Данная система предназначена для определения окладов специалистов, руководителей, служащих и рабочих с повременной оплатой труда. В нашем случае, для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ», система грейдирования подойдет для всех категорий сотрудников. Разработаем систему грейдов для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» и рассмотрим ее детальнее на примере отдела продаж. Одлел продаж является ключевым элементом создания прибыли компании. Численность персонала – 10 человек. Основной элемент мотивации менеджеров отдела продаж – заработная плата. Следовательно, необходимо создать такую систему оплаты труда, которая учитывала бы содержание и сложность выполняемых функций специалиста. Проиллюстрируем создание системы грейдов на примере отдела продаж.

Создание системы грейдов состоит из следующих этапов:

1. Анализа содержания работы на этой должности. Характеристика должности (рабочего места). На основании должностных инструкций требуется составление описания должностей, в которых приводится указание основных требований и фактических обязанностей каждой должности.

2. Подготовки к оценке, выбора факторов.

Установление круга работников, которые будут непосредственно заниматься в разработке системы. Во избежание оценки должностей по балльной системе, опираясь на то, «что просто человек такой» оптимальное соотношение это - 5 работников организации и 2 внешних консультантов. При помощи метода экспертной оценки отобрали ключевые факторы эффективности и ранжировали по мере важности, значимости для компании.

Таблица 8

Ключевые факторы эффективности и их вес для отдела продаж

3. Описания факторов по уровням влияния и корректировки различий между уровнями в каждом факторе. В таблице 9 описывается один из основных факторов эффективности, к примеру, «уровень ответственности».

Таблица 9

Фактор «Уровень ответственности» для менеджера по продажам услуг

1. Разработки балльно-факторной шкалы. Наибольшее значение баллов при оценке будет равняться 500 баллам. Для определения максимального количества баллов по каждому фактору, 500 баллов умножают на вес этого фактора и делят на 100%. Затем осуществляют установление интервала по шкале уровней. Все выведенные вычисления занесли в балльно - факторную матрицу, приведенную в таблице 10.

Таблица 10

Балльно-факторная матрица определения грейдов для отдела продаж

Оценку должностей следует проводить вместе с экспертами с использованием заранее подготовленной документации:

– описание оргструктуры и расшифровка должностей;

– описание балльно-факторной матрицы по уровням.

5. На основании выбранных основных факторов эффективности, а также определения их весомости производится оценка всех должностей в организации. Результат данной оценки - выстраивание всех должностей в иерархии от наибольшего количества баллов, котоырй равен 500 и до наименьшего (50 баллов)

6. Количество грейдов на предприятии определяют через деления наибольшего количества баллов на наименьшее, в нашем случае итог - 9 грейдов. В один и тот же грейду включают должности, являющиеся близкими и равными по значимости и ценности вклада в предприятие на основе проведенной балльно-факторной оценки.

7. Диапазоны должностных окладов, которые входят в каждый грейд, устанавливают при помощи интервалов коэффициентов соотношений (применен коэффициент 30%). Гибкость коэффициентов в рамках диапазона, определенного для определенного грейда, формирует дополнительные возможности к построению карьерного роста работников в условиях ограниченных возможностей должностного продвижения на предприятии. Создадим коэффициенты соотношений и грейдов в таблице 11.

Таблица 11

Коэффициенты соотношений для отдела продаж

8. Затем осуществляется перевод интервалов коэффициентов в «вилку» должностных окладов через умножение минимального на максимальный коэффициент в «вилке» на определенную на предприятии минимальную зарплату в 12,5 тысяч руб. Результат выполнения п. 8 - «вилка» должностных окладов, приведенная в таблице 12.

Таблица 12

Матрица должностных окладов отдела продаж, руб.

Вилки окладов прошлого грейда пересекаются с вилками окладов будущего грейда, то есть оклад специалиста, имеющего высокий уровень профессионализма, может быть выше оклада руководителя, имеющего небольшой опыт работы на данной должности.

Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими. Для стимулирования работников к повышению производительности труда предлагается использовать повышающие и понижающие коэффициенты премирования сотрудников, приведенные в таблице 13, которые основаны на принципах прозрачности, ясности и справедливости выплаты премий. Данная шкала должна использоваться для всех работников организации, по ней ежемесячно должны формироваться показатели премирования, а не периодически от случая к случаю как было установлено в ходе анализа работы предприятия.

Таблица 13

Показатели премирования и депремирования для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»

Применение данной системы позволит работникам увеличить переменную часть своего заработка в зависимости от их участия в процессе труда, что приведет к росту мотивации сотрудников к достижению наивысшего результата.

Таким образом, предлагаемая система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в зависимости как от их личного трудового вклада в результаты работы и отношения к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Пример использования предлагаемой системы.

1. Менеджер по продажам Петров П.П. в соответствии со старой системой оплаты труда имел оклад в сумме 35 тыс руб.

2. При оценке по ключевым факторам эффективности должность Петрова П.П. попала в 6 грейд, следовательно, теперь средняя сумма оклада составит 41250 руб.

3. При выполнении плана продаж в размере 110 % Петров П.П. получит дополнительно 2 % от оклада или 825 руб.

Основной этап внедрения новой системы заработной платы целесообразно представить в следующем порядке (Приложение А):

Таким образом, первоначальной задачей перед руководителями проекта по внедрению новой системы заработной платы будет решение задач, связанных с формированием законченного вида усовершенствованной системы заработной платы и подготовка презентации, а также рассмотрение правовых положений, связанных с изменением системы заработной платы.

Итак, непосредственно перед внедрением тестового проекта по системе заработной платы, необходимо решить ряд задач. Важно, чтобы были объявлены должностные лица, ответственные за исполнение задач и установлены сроки их выполнения.

Наглядное исполнение основных задач при внедрении новой системы заработной платы изображено в Приложении Б.

Сроки выполнения задач являются рекомендательными и могут быть сокращены на усмотрение высшим руководством, но не должны превышать 2-х месяцев и затягиваться. В следующем параграфе проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В перечень мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» предлагается включить:

1. Поздравления с днем рождения (перечень именинников располагается на стенде информационного типа, на котором представлены поздравления, «теплые» слова, подарок от всех работников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица предприятия поздравил один из его руководителей.

2. «Доска почета» или «Витрина успехов». Также есть возможность вывешивать газетные вырезки, где позитивно отмечается труд работников компании. Особо хорошо, если достижения связаны с планом и целями организации на год.

3. «Листок «Так не должно быть у нас!» с указанием на тех, кем были допущены сбои в трудовой деятельности, грубые или злостные нарушения стандартов, которые приняты в организации. В последнем случае целесообразно вывешивать таблицу: «Ситуация как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Итак, «листок «Так не должно быть у нас!»» обеспечивает формализацию обратной связи и дает другим возможность учиться на чужих ошибках. Фамилии и имена в «листке «Так не должно быть у нас!»» лучше зашифровать, чтобы не был нанесен слишком серьезный удар по самолюбию работника;