Файл: Стимулирование трудового поведения персонала в государственных организациях (Формы стимулирования трудовой деятельности).pdf

4. Кубки и вымпелы лучшему работнику, лучшему подразделению ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ». Эффективной является ситуация, когда критерии присуждения кубка или вымпела являются объективными, достижимыми и известными всем.

5. «Легенды организации» - работники, которые долгое время трудятся на предприятии и внесли существенный вклад в ее развитие и становление или являются «лицом» предприятия.

6. Прописанные этапы и критерии вертикального и горизонтального роста в карьере (карьерная лестница, цепочка разрядов в пределах одной должности). Назначение опытного работника в качестве наставника новичку также может рассматриваться в качестве варианта карьерного роста.

7. Система адаптации персонала позволяет новому работнику получить представление о компании, критериях успеха в прохождении испытательного срока и о программе его действий на это время. Наставник оказывает новичку помощь в освоении на новом месте. Все это ведет к повышению чувства защищенности у сотрудника и позволяет сформировать лояльность работников, начиная с первых дней трудовой деятельности в компании.

8. Включение работников в процесс принятия решений. Анкетирование, опросы, обсуждения с работниками стратегических планов или информирование об их сущности, рассмотрение их предложений.

9. Похвала. Устная на праздниках и общих собраниях, вручение грамот, можно работника «поставить в пример».

Указанные выше мероприятия, связанные с совершенствованием нематериальной мотивации, дадут руководству ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» возможность:

• постоянного улучшения сферы профессиональной деятельности сотрудника;
• ведение мониторинга внерабочей среды для того, чтобы выявить степень активности работника в разных жизненных обстоятельствах;
• расширения социального пакета, учитывая возможности организации, и предоставления выбора для сотрудника подходящих льгот;
• планирования карьерного роста.

Реализация социальных гарантий в организации станет более эффективным инструментом на предприятии, если соблюдать следующие условия:

Условие 1. Высокая социальная компетентность руководителей всех уровней управления и менеджеров.

Условие 2. Удовлетворенные первичные потребности.

Условие 3. Воздействие на вторичные потребности человека.

Условие 4. Готовность работодателя к затратам на нематериальное стимулирование.

При внедрении представленных условий существует проблема о способах реализации социальной поддержки.

Мотивационные эффекты социальных льгот, даже после корректировки содержательной части списка могут быть нивелированы при некорректном алгоритме (порядке) их распределения. В процессе решения данного вопроса целесообразным будет обращение к сложившейся практике. Так, сложившееся к текущему дню разнообразие социальных пакетов, представленных в Приложении В, возможна классификация по нескольким основаниям по наполнению и структуре.

Первый вариант (зависимо от категории персонала) подразумевает выделение 3 наборов льгот: руководству, специалистам. Пример формирования льгот такой классификации на предприятии приведен в Приложении Г.

Второй вариант создания соцпакета нацелен на систему оценки должностей и образуется по принципу грейдирования. Должности группируют в грейды на основе исполняемых работниками функций и в зависимости от меры значимости этой позиции для предприятия.

После чего в каждый грейд должны попасть лишь близкие по полученным оценкам должности. Чем выше грейд, в который входит должность, тем шире набор предоставляемых льгот либо выше его сумма. В Приложении Д, приведен пример распределения льгот согласно грейдам.

Третий вариант формирования социального пакета - по «принципу кафетерия» - становится все более распространенным:

- в конце года все льготы распределяются в зависимости от возможностей предприятия и потребностей сотрудников;

- в итоге формируются два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением, что дает возможность персоналу воспользоваться теми льготами, которые максимально удовлетворят их потребности и мотивируют на достижение результатов.

Такой вариант распределения компенсаций наиболее подходит для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ», так как удовлетворяет мотивационным целям привлечения и сохранения персонала, позволяет расходовать социальный бюджет на конкретные целевые группы сотрудников с учетом их потребностей при выборе меню (Приложение Е).

Предлагаемые мероприятия по нематериальной мотивации персонала способствуют:

• повышению «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиску новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации.

Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования с учетом предлагаемого варианта выбора социального пакета определим по формуле 3.1:

(1)

где Пд - дополнительная прибыль за год, тыс. руб.;

З- затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

По оценкам специалистов консалтинговых компании по управлению персоналом, процесс внедрения системы грейдов трудоемок. Требуется провести большую работу по установке и выбору необходимых факторов, уровней грейдов, количеству баллов, описать каждую должности в организации, осуществить сбор необходимой аналитической и оценочной информации, утверждить и согласовать с работниками предприятия локально-нормативной документацию, а так же информировать сотрудников о методике расчета оплаты труда по новой системе.

Сбор аналитических, оценочных и методических работ занимает пол года. Определим сумму затрат на реализацию проекта внедрения системы грейдов и показателей премирования сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» (табл.14).

Таблица 14

Затраты на внедрение системы грейдов

Рассчитаем как повлияет рост производительности труда при неизменной численности сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» на выручку.

По оценкам специалистов в области управления персоналом при внедрении системы грейдов и оптимизации показателей премирования производительность труда и выручка организации повышается на 10%.

Выручка 2017 = 976590 * 1,1 = 1074247 тыс. руб.

Производительность 2017 = 2275,43 * 1,1 = 2504,07 тыс. руб.

Таблица 15

Экономическая эффективность внедрения новой системы оплаты труда, тыс. руб.

Фонд оплаты труда увеличится на величину предполагаемой инфляции и составит при неизменной численности: 113319 * 3,8% = 4306 тыс. руб.

Экономия средств фонда оплаты труда в течении 2019 года составит 4306 тыс. руб. Для восприятия работниками систему оплаты и поощрений (в том числе существующих в организации льготы) как справедливой, предложены нижеследующие меры:

• выявление посредством социологических опросов факторов, понижающих удовлетворенность сотрудников действующей на предприятии системой стимулирования труда, а также практикой предоставления определенных льгот, и принятие, при необходимости, соответствующих корректирующих мер;
• лучшее уведомление сотрудников о том, как производится расчет размера поощрений (премии, надбавки и т.п.), кому и за что их дают;
• выявление при личных контактах с подчиненными возможной несправедливости в оплате сотрудников, присуждении премий и распределении иных поощрений к дальнейшему восстановлению справедливости;
• постоянный контроль ситуации на рынке труда, а также уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сопоставить себя сотрудники, и внесение своевременного изменения в систему оплаты их труда. Отсутствие стимулирующего фактора в системе заработной платы и отсутствие повышения индивидуального вовлечения на достижение высоких показателей труда приводило к тому, что уровень производительности труда снижался. Предлагается изменение дейтсвующей системы оплаты труда, в частности, переход на систему грейдов, которая позволит лучше учитывать личный вклад работника. Предложенная система заработной платы повысит производительность труда за счет повышения мотивации к увеличению результативности труда и зависимости уровня заработанной платы к уровню конечных результатов. Более того, предложенная система заработной платы способствует завершению плановых работ к срокам, что существенно снизит низкий уровень мотивации и затраты на оплату штрафов за поздние сдачи работ, а также повысит уровень доверия к компании со стороны заказчиков.

• Заключение

Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому стимулирующий фактор в достижении целей организации играет важную роль.

Особая актуальность совершенствования системы стимулирования трудового поведения персонала обусловлена тем, что на предприятиях любой формы собственности сотрудники являются одним из основных факторов достижения цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

В рамках исследования была проведена экономическая оценка предприятия, в результате которой выяснилось, что в отчетном году предприятие улучшило финансовое состояние, что обусловлено увеличением источников собственных средств за счет полученной прибыли.

Анализ движения кадров в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» показал, что коллектив организации имеет оптимальное сочетание знаний, навыков и возможностей, которые способствуют достижению организацией поставленных стратегических целей.

Анализ системы стимулирования трудового поведения персонала на предприятии показал, что ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» использует организационно-административные, экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.

Главным стимулирующим фактором на предприятии выступает заработная плата. В результате проведенного анкетирования работников была выявлена неудовлетворенность размером заработной платы и системой повышения квалификации рабочих.

Для повышения эффективности системы стимулирования работников предприятия, было предложено разработать новую программу премирования, а также программу повышения и переподготовки для рабочих. Основные рекомендации по внедрению предложенных мероприятий были даны в третьем разделе.

С целью оптимизации деятельности были разработаны следующие мероприятия:

1. Необходимо разработать новую стимулирующую модель. Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

2. В рамках материально-денежного стимулирования труда персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» предлагается ввести метод управления по целям.

3. Предложена система грейдирования при совершенствовании материального стимулирования сотрудников организации.

4. Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования, позволят руководству ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»: развивать личность работника; постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника; в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах; расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника; - дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда; планировать карьерный рост.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2013. – № 4.