Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью.pdf

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не фирма или предприятие, а только бизнес как вид или сфера экономической деятельности. В качестве объекта финансового планирования может выступать производство или продажа продукции того же или другого ассортимента, которые разделены географически, технологически или по сегментам рынка. Такое мнение по этому вопросу высказал В.Е. Хруцкий и В.В. Гамаюнов.

И.Б. Немировский и И.А. Старожукова: основным объектом бюджетирования является бизнес как деятельность предприятия в целом. Каждое предприятие с учетом потребностей руководства может выделить другие объекты управления бюджетом, например, холдинг, отдельное подразделение, компанию, бизнес-процесс или центр финансовой ответственности, регион, проект.

Бизнес-процессы, отдельные каналы продаж, подразделения, виды продукции, сегменты рынка, а также группы потребителей также могут рассматриваться как объекты бюджетирования и финансового планирования.

Цель бюджетирования заключается в следующем:

1. Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового управления и финансового анализа, перевод системы планирования из физических и физических единиц измерения в финансовые показатели; рост финансовой устойчивости решений, принимаемых на всех уровнях государственного управления.

2. Повышение эффективности использования ресурсов, активов, находящихся в распоряжении предприятия и его структурных подразделений, а также повышение ответственности руководителей различных уровней управления за ресурсы и активы, предоставляемые в их распоряжение.

3. Формирование возможности оценить инвестиционную привлекательность конкретных проектов, которые компания реализует или собирается делать в будущем.

4. Повышение обоснованности распределения финансовых и нефинансовых ресурсов в конкретных сферах экономической деятельности и видах бизнеса; более четкое определение направлений инвестиционной политики и направлений реструктуризации организации.

5. Преобразование предприятия в «финансово прозрачное» и понятное в финансовом отношении для инвесторов и тех, кто вкладывает свои деньги в этот бизнес.

6. Укрепление финансовой дисциплины и объединение стимулов для наиболее эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов экономической деятельности и структурных элементов.

---

8. Контроль за изменениями финансового положения в организации; рост финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия в целом, а также отдельных структурных элементов и видов бизнеса.

Следовательно, внедряя систему бюджетирования, организация может:

-составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- своевременно выявлять узкие места в управлении организацией;

- быстро рассчитать экономические последствия в случае возможных отклонений от планового плана с использованием финансовых моделей на основе дальнейшего прогноза развития ситуации и принять своевременное и эффективное решение;

- координировать работу структурных элементов предприятия и служб в направлении достижения поставленной цели;

Повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений от плана и факта и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после введения бюджетирования следующие:

- внедрение процедур постоянного финансового планирования и контроля исполнения бюджета;

- подготовка специалистов финансовых служб с целью изучения методов финансового анализа и планирования;

- формирование годового бюджета организации;

- повышение управляемости предприятия путем делегирования полномочий, установления ответственности руководителей предприятия и совершенствования его организационной структуры;

- Улучшение финансовых показателей предприятия за счет совершенствования системы финансового контроля и планирования. Функция планирования считается наиболее важной; бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Принимая во внимание стратегические цели организации, бюджеты определяют распределение экономических и финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

Бюджетирование способствует правильному и четкое постановка целей в организации, формирование бизнес-стратегии.

Функция прогноза заключается в расчете прогнозных показателей в соответствии с выполнением целевых показателей на основе соответствующего учета.

Функция анализа включает в себя сравнение фактических показателей с запланированными на каждом этапе, выявление отклонений в работе предприятия, начиная с того, что было предложено в бюджете, и дальнейшую корректировку действий.

Бюджетирование, как и любая процедура, должно выполняться в соответствии с заранее утвержденными правилами. Итак, изначально необходимо разработать и утвердить единые требования, на основе которых будет построена система бюджетирования: методология, дизайн табличных форм, финансовая структура и т. д. Необходимо обеспечить выполнение этих требований. И здесь «человеческий фактор» играет значительную роль.

---

Часто руководители берут бюджетный отчет «бери штыки». Некоторые воспринимают это только как дополнительную работу, которую они пытаются навязать им, некоторые опасаются, что бюджетирование выявит недостатки этих департаментов, а некоторые могут не понять, что от них требуется. Нужно как-то заставить менеджеров проводить бюджетные процедуры. Порядок бюджетирования, сам бюджет, система стимулирования - все это должно быть одобрено с помощью внутрифирменных заказов, за невыполнение которых сотрудники должны быть наказаны. Следовательно, вторым компонентом бюджетирования являются организационные процедуры.

Третьим важным моментом является автоматизация процесса бюджетирования. В крупных организациях объем информации огромен, но независимо от ее размера, она должна обрабатываться вовремя. В современном бизнесе нерелевантные данные никому не нужны. Нам нужен анализ этих показателей и прогноз на ближайшие дни, за месяц и т. д. Автоматизация бюджетирования - это, прежде всего, автоматизация планирования. По сути, это автоматизация таких процедур, которые прописаны в положении о бюджетировании [23].

Следовательно, полноценное бюджетирование - как технология управления, включает три компонента [17]:

1. Технология бюджетирования, включающая инструменты финансового планирования, такие как типы и форматы бюджетов, системы целевых стандартов и показателей, порядок консолидации бюджетов разных уровней функциональности и управления и т. д.

2. Организация бюджетирования, которая включает финансовую структуру организации, регламенты бюджетирования и методы бюджетного контроля, распределение в аппарате управления функций, используемых в процессе бюджетирования, и системы внутренних нормативных документов.

3. Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает формирование финансовых прогнозов, постановку полного интегрированного или управленческого учета, в рамках которого в любой момент есть возможность получать оперативную информацию о процессе исполнения бюджета.

На рисунке 2 ниже схематически показаны все три компонента полноценного бюджетирования.

Рисунок 2 – Бюджетирование как управленческая технология

В случае, если хотя бы один компонент компонента выпадает из схемы, невозможно рассчитывать на то, что составление и реализация бюджета будет успешным, а также на то, что это может помочь решить проблемы на местах финансового менеджмента.

---

Если система бюджетирования предприятия имеет хорошую организацию, это помогает контролировать и управлять финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, и это обязательно приводит к эффективной работе организации в целом. Однако без реализации базовых принципов бюджетирования и гармонизации всех бизнес-процессов в организации считается неуместным начинать деятельность по формированию бюджета.

В качестве основных принципов, на которых основана система бюджетирования, следует указать следующее [4]:

1. Единство бюджетной системы - этот принцип означает единство четырех составляющих:

2. а) нормативная база;

б) сметная документация; в) санкции и стимулы;

г) методология создания и использования средств;

3. Существование границ расходов и доходов между уровнями системы бюджетирования означает установление видов и форм доходов и обязанностей для соответствующих субъектов управления;

4. Независимость от бюджетов. Этот принцип предопределяет:

а) право властей самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;

в) право органов управления самостоятельно расходовать средства;

г) недопустимость использования дополнительно полученных при исполнении бюджета доходов, сумм сбережений и т. д;

e) недопустимость расходования средств из других бюджетов для покрытия непредвиденных бюджетных расходов;

5. Комплексное отражение расходов и доходов бюджета. Указывает, что все расходы и доходы должны быть воспроизведены в бюджете. Кроме того, для полноты картины необходимо детально проработать группу расходов и доходов, чтобы определить направление потоков денежных средств и различные виды расходов для организации;

6. Сбалансированный бюджет. Предполагается равенство между суммой доходов и суммой расходов, включая дополнительное финансирование для покрытия дефицита бюджета, т.е. предпосылкой для бесперебойного функционирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия является наличие финансовых ресурсов, при дефиците которых не все расходы могут быть оплачены, это может привести к нежелательным результатам;

7. Адекватный бюджет. Принцип отсутствия бюджетного дефицита, то есть создание бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия были не выше его доходов. В случае возникновения такой ситуации в бюджет должны быть вложены дополнительные источники финансирования;

8. Экономное и эффективное использование бюджетных средств. Указывает на то, что при исполнении бюджета следует применять правила рационального расходования средств, пытаясь минимизировать расходы, когда это возможно;

---

9. Надежность бюджета. Указывает на реалистичный, максимально точный подход к формированию бюджета, т. Е. Запланированные показатели, отраженные в бюджете, должны иметь минимальный процент отклонений от фактических данных, быть максимально надежными. Для реализации этого принципа необходимы эффективный управленческий персонал и ответственный подход. Надежность общего бюджета напрямую зависит от формирования бюджетов центрами финансовой ответственности.

1.2 Процесс разработки системы бюджетирования и его основные этапы. Виды бюджетов

По большому счету никому не нужен бюджет как документ. Конечно, это показывает, что компания отслеживает показатели и управленческий учет, но нужно понимать важность бюджета не как документа, а как процесс. Бюджет нужен для того, чтобы его выполнить [4].

Одной из важнейших задач бюджетного процесса является формирование и реализация неизменного базового бюджета безубыточности с опцией оборачиваемости средств (финансовых потоков), которая не является дефицитной [22].

Бюджетный процесс сложен и многогранен. В идеале, в процессе составления бюджета участвуют все структурные подразделения организации, которым присвоено название «центры финансовой ответственности» и которые распределены по определенным областям планирования в соответствии с должностными обязанностями и уровнем ответственности. Каждое подразделение в соответствии с шаблоном, утвержденным организацией, заполняет информационную базу, т. е. Оперативный бюджет, который будет использоваться в будущем при формировании финансовых бюджетов, а затем общий бюджет предприятия в целом. Информация об оперативном бюджете должна обрабатываться, анализироваться и уточняться с целью ее дальнейшей передачи на следующий уровень процесса. Чем четче и реалистичнее показатели на первом уровне, тем выше вероятность формирования общего бюджета с минимальными ошибками и, следовательно, тем ниже риск возникновения непредвиденных ситуаций. После подготовки оперативных бюджетов вспомогательных служб их следует передать в экономический отдел, где составляется сводный бюджет и формируется прогнозируемый финансовый результат. Затем финансовая служба на базе экономистов составляет бюджет для движения средств, в котором отражаются оттоки и притоки денежных средств и, следовательно, финансовая политика организации. Готовый вариант бюджета представляется руководителю предприятия, а затем единоличному владельцу или группе с целью согласования и утверждения, после чего он превращается в материализованную цель, поставленную перед предприятием и обязательную для исполнения. Отклонение в каком-либо направлении от утвержденного бюджета может иметь нежелательные последствия, в связи с чем его исполнение строго контролируется и наказывается в случае нарушения [4].

---