Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью.pdf

Бюджет на операционную деятельность определяет в течение определенного периода времени сущность показателей, которые отражаются в текущем плане расходов и доходов от операционной деятельности.

Бюджет инвестиционной деятельности ориентирован на конкретную спецификацию показателей текущего плана расходов и доходов по этой деятельности.

Бюджет на финансовую деятельность необходим для того, чтобы конкретно указать показатели текущего плана расходов и движения денежных средств.

Бюджет текущих расходов включает в себя два раздела: текущие расходы, которые представляют производственные (оборотные) расходы по конкретному виду операционной деятельности, и доходы от текущей экономической деятельности, которые генерируются в основном за счет продажи продукции (услуг, товаров).

Бюджет капитальных затрат является формой доведения до определенных исполнителей результатов действующего плана капитальных вложений, который разрабатывается на основе реализации нового строительства, модернизации и реконструкции основных средств, а также приобретения новых видов нематериальные активы и оборудование и др.

Функциональный бюджет разрабатывается для одной (или нескольких) статей затрат (например, бюджет на оплату труда работников).

Комплексный бюджет разрабатывается для широкого спектра расходов (например, бюджет административных и управленческих расходов, бюджет производственной площадки и т. д.).

Гибкий бюджет считается более динамичным, чем статичным. Он разработан с учетом вероятности колебаний, которые необходимо внести в него в случае изменения выпуска, продаж и других параметров деятельности, которые влияют на уровень расходов и доходов предприятия. При применении гибкого бюджета характер колебаний затрат для каждого компонента учитывается путем пересмотра предусмотренных в бюджете допусков в рамках фактического уровня достигнутой активности. Гибкий бюджет считается эффективным средством сравнения фактических расходов для выбранного уровня деятельности с установленными.

Фиксированный или статический бюджет следует оставить неизменным независимо от объема производства и другого достигнутого уровня активности, т. Е. Это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема продаж или производства). Он используется на предприятиях, уровень производства или продаж которых является предсказуемым и достаточно стабильным, или, наоборот, в которых изменения уровня активности в производстве не изменяют годовой доход или расходы. Фиксированный бюджет относительно прост в своем формировании и не нуждается в пересмотре в случае изменения уровня активности. Однако даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность, если необходимо, внести хотя бы незначительные корректировки.

---

Оперативный бюджет - это бюджет, который напрямую связан с достижением целей организации, например, плана закупок и производства.

Текущий бюджет - это краткосрочный бюджет, целью которого является планирование текущих целей организации.

Перспективный бюджет - это бюджет для общего развития производства и долгосрочной структуры организации.

Независимый бюджет является изолированным и не зависит от других бюджетов.

Непрерывный или скользящий бюджет - это новый бюджет, который добавляется в бюджет по окончании квартала или месяца.

Интегрированный бюджет - это бюджет, в котором основные статьи расходов и доходов указаны в обобщенном виде.

Детальный бюджет - это бюджет, в котором все статьи расходов и доходов полностью расписаны по всем компонентам.

ГЛАВА 2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ООО «САТУРН»

2.1. Оценка бюджетирования на предприятии

ООО «Сатурн» - это компания, созданная на основе добровольного соглашения юридических лиц, которые объединяют свои средства и имеют цель удовлетворения социальных потребностей и получения прибыли.

ООО «Сатурн» расположено по адресу: г.Нальчик, ул. Свободы, 207.

Основная цель ООО «Сатурн» - удовлетворять потребности продукции, производимой компанией, и получать прибыль. Компания занимается производством и продажей мягкой и корпусной мебели.

Ассортимент продукции ООО «Сатурн» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерных столов и мягкой мебели. Сегодня компания оснащена новейшим машинным парком и самыми передовыми технологиями в производстве шкафов и мягкой мебели. Производимые продукты подвергаются строгому контролю качества, большое внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству использования.

Самой молодой из областей работы предприятия, которая осуществляется в это время, является составление бюджета. Он был впервые представлен в 2012 году.

В настоящее время разработан и утвержден «Стандарт бюджетирования на предприятии, который включает следующие основные положения.

Концепция бюджетирования деятельности ООО «Сатурн». Бюджет ООО «Сатурн» - это план работы организации, координируемый всеми подразделениями или функциями на основе всестороннего анализа прогнозов изменений внешних и внутренних параметров и получения, путем расчета экономических и финансовых показателей деятельности предприятия. Бюджетный период выбирается в течение одного календарного года. Это объясняется тем, что в течение такого периода времени сезонные колебания конъюнктуры выравниваются.

---

Бюджетный процесс ООО «Сатурн» предусматривает формирование, координацию и утверждение бюджетов, а также контроль за их реализацией и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, которая включает в себя центр планирования, центр финансовой ответственности и МВЗ. Он предназначен для составления обоснованных бизнес-прогнозов для функциональных областей предприятия и дальнейшего получения бизнес-задач на их основе посредством финансового и бизнес-моделирования.

Планирующим центром ООО «Сатурн» являются структурные подразделения предприятия или должностные лица, которые имеют исключительное право определять основные тенденции в деятельности предприятия путем подготовки бизнес-прогнозов. Бизнес-прогнозы представляют собой набор ожидаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущее. Бизнес-прогнозы дифференцируются в соответствии с направлениями прогнозирования: спрос, нормализованные затраты, налогообложение, инфляция и т. д.

Центрами финансовой ответственности ООО «Сатурн» являются структурные подразделения предприятия или должностных лиц, в обязанности которых входит контроль за подготовкой прогноза деятельности для предприятия, состоящего из набора бизнес-задач, а также перемещения материальных и финансовых ресурсов на статьи, присвоенные им на стадии фактического осуществления запланированных мероприятий.

Бизнес-задачи ООО «Сатурн» рассчитаны на основе бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей предприятия.

МВЗ ООО «Сатурн» - области расходования материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Общий бюджет ООО «Сатурн» состоит из двух основных операционных и финансовых бюджетов. Операционный бюджет ООО «Сатурн» показывает запланированные операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Бюджет оперативного бюджета включает такие бюджеты, как бюджет доходов, бюджет производства, бюджеты закупок, бюджет окладов и т. д. Финансовый бюджет ООО «Сатурн» - это план, отражающий ожидаемые источники средств и направления их использования в плановый период. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, денежный бюджет предприятия.

---

Координация процесса бюджетирования ООО «Сатурн». Постоянный орган, который анализирует стратегические и финансовые планы, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно корректирует деятельность компании, является Советом директоров ООО «Сатурн». Он принимает годовой бюджет и соглашается на ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждены Генеральным директором.

Совет директоров собирается в соответствии с графиком собраний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.

Порядок формирования годового бюджета ООО «Сатурн». Совет директоров определяет период для рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основе этой даты департамент планирования и экономики формирует и направляет в центры планирования сроки прогнозов бизнеса. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и представляют их в отдел экономического планирования для рассмотрения и утверждения.

После внесения необходимых поправок бюджет представляется Генеральному директору для рассмотрения. Он инициирует необходимые корректировки и представляет бюджет для рассмотрения и утверждения Советом директоров предприятия.

После утверждения цифры бюджета сообщаются центрам финансовой ответственности и МВЗ предприятия.

Порядок корректировки годового бюджета ООО «Сатурн». Регулирование бюджета может быть инициировано генеральным директором или по предложению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможность выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенные отклонения фактических показателей от целевых показателей и т. д. Чтобы организовать корректировку бюджета, департамент планирования и экономики формирует и направляет в центры планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура выполняется поэтапно. Использование этого инструмента позволяет привести систему менеджмента организации на качественно новый уровень, характеризующийся достижением «прозрачности» управленческих решений, принимаемых с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации в целом.

---

Несмотря на очевидную потребность в составлении бюджета, в процессе его реализации ООО «Сатурн» столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. Прежде всего, это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. Внутренние факторы включают:

- нехватка времени из-за давления, приоритета текущих дел;

- убеждение, что основным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджеров, интуиция и деловые связи;

- недостаточная квалификация сотрудников;

- негативное отношение к планированию, связанное с советской плановой экономикой и т. д.

В ООО « Сатурн» потребовалось немало усилий для преодоления влияния этих факторов. В качестве отправной точки был рассмотрен ряд предлагаемых методологий бюджетирования и несколько программных продуктов.

Несмотря на короткое время использования системы бюджетирования в ООО « Сатурн», она уже дает конкретные результаты. Во-первых, бюджетирование делает расходы для менеджеров отделов прозрачными, и они могут корректировать свои расходы для той или иной цели. Во-вторых, руководители отделов чувствуют ответственность за соблюдение запланированных показателей, которые изложены в их бюджетах. В-третьих, уже появились некоторые внутренние ресурсы общества, которые могут быть использованы с гораздо большей выгодой.

Несмотря на важную работу, уже проделанную в ООО «Сатурн» в этой области, существует ряд еще недостаточно развитых вопросов. Они касаются, в частности, систематизации подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; конкретные принципы бюджетирования; применение сценарного подхода; разработка информационной системы для бюджетирования и механизма анализа отклонения; организационные процедуры для осуществления бюджетирования.

Использование бюджетирования привело к неоспоримым преимуществам для владельцев, менеджеров и персонала ООО «Сатурн»:

- владелец получил не только полный и эффективный контроль над финансовыми потоками своего предприятия, но и емкую, информативную и легко понятную отчетность (ранее была нехватка соответствующей финансовой информации из-за ориентации учетной записи на внешние, а не внутренние пользователи информации);

- руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, избегая наличных пробелов, оперативной и надежной комплексной информации и отчетности по направлениям и размерам расходов, источникам и статьям финансовых поступлений;

---