Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию МФЦ Г. ПЕРМИ.pdf

Необходимо отметить такое свойство кадровой политики МФЦ , как ее направленность на постоянный рост исполнительской дисциплины и точного исполнения законодательства во всех видах деятельности. Во многом из-за высокой значимости данного приоритета в МФЦ высоки иерархические связи и субординация.

В соответствии с этим, вертикальные связи и разграничение полномочий в МФЦ прослеживаются очень четко, горизонтальные связи слабые, поддерживаются на уровне личных контактов и дружеских отношений частного характера. Часть горизонтальных связей существует в силу инерции организации.

Если приоритеты кадровой политики относительно системы коммуникаций расположить в порядке убывания, то сформируется следующая линейка:

На первом месте элементы иерархической структуры: вертикаль власти и подчинения, жесткое следование инструктивным документам, формализованное общение руководства и подчиненных, высокая исполнительская дисциплина, наличие формализованных форм контроля, приоритет материального стимулирования, высокая информационная закрытость.

Так, прогноз о возможности профессионального и карьерного роста сотрудники могут сделать только во время собеседования при приеме на работу. В целом, структура центра не дает четкого понимания возможностей роста сотрудников по вертикали, что порождает риск возникновения внутренней конкуренции и снижения коллективной ответственности.

В центре отсутствует Положение о персонале, что говорит о неполной продуманности и сформированности кадровой политики. Это ведет к возникновению риска разделения команды на группы и потере единой идеи развития организации.

Второй этап реализации кадровой политики и одно из ее основных направлений – это формирование системы обучения и переподготовки работнкиов. Работа по обучению и повышении профессионального уровня работников и кандидатов, включенных в кадровый резерв начнется с 2014 года, когда все работник МФЦ проработают 2, 5 года в организации.

На данный момент для организации системы обучения заключены договоры с Пермским государственным техническим университетом (ПГТУ). Система обучения и повышения квалификация выстроена в 2 этапа. Система утверждена Правительством Пермского края.

В целях организации подготовки обучения будут разработаны индивидуальные планы профессиональной подготовки (приложение 1), которые будут находится в основе программы профессиональной переподготовки, осуществляемой в рамках дополнительного профессионального образования на базе .Пермского филиала УРАГС и ВШЭ.

Организация обучения в МФЦ основана на следующих подходах:

1) модульный подход (модульная технология) в обучении;

2) компетентностный подход (модель корпоративных компетенций

«чиновника нового поколения»);

3) технология проектирования;

4) индивидуализация образовательного маршрута каждого участника (программы с учетом специальности по базовому высшему образованию, результатов входного тестирования, анализа потребностей в обучении и профессиональном развитии, личных образовательных предпочтений).

Обучение направлено на развитие и совершенствование:

а) теоретической компетентности на основе углубления и обновления теоретических знаний в сфере государственного и муниципального управления;

б) практических навыков управленческой деятельности на основе ознакомления и овладения современными технологиями, применяемыми в менеджменте;

в) инновационного потенциала участников программы.

3. Развитие навыков практической управленческой деятельности сотрудников МФЦ и работе с населением, а именно:

–оперативного решения реальных проблем;

–анализа и проектирования;

–управления коммуникативной деятельностью;

–участия в инновационной деятельности

Все эти навыки необходимы в практической деятельности сотрудников МФЦ.

Несмотря на то что не все этапы разработки и реализации кадровой политики завершены, можно уже сделать предварительные выводы о качестве работы в рамках управления персоналом в МФЦ г. Перми, в частности по тем направлениям работы, которые были сделаны за истекшие полтора года.

Так, в МФЦ были определены ведущие направления и последовательность разработки кадровой политики, позволяющие эффективно организовать работу учреждения.

1. Оценка реальной потребности в кадрах.

2. Целеполагание при формировании кадрового состава МФЦ.

3. Анализ и планирование кадрового состава.

4. Отбор в кадровый состав и резерв.

5. Подготовка кадрового состава.

6. Использование кадрового состава.

7. Увольнение из состава кадров МФЦ.

8. Оценка эффективности организации работы с кадрами.

На основании анализа кадровой политики МФЦ можно сделать следующие выводы.

МФЦ разрабатывает и реализует активную рациональную кадровую политику. В силу особых условий деятельности государственных учреждений политика не имеет полностью открытого характера и сочетает в себе, как элементы открытой кадровой политики, так и закрытой. Даже, несмотря на такой открытый метод работы, как конкурсное основание приема на работу, в государственных учреждениях, и МФЦ не исключение, прием предпочтительно производится либо из внутренних резервов либо по рекомендациям .

Безусловно, кадровая политика МФЦ несравнимо отличается от кадровых политик государственных структур советского периода.

Внедряются новые современные формы работы с кадрами, используются технологии менеджмента, внедряется клиентоориентрованная политика, поощряется командная работа. В МФЦ все эти качества работают и потому что и коллектив и сама организация очень молоды. Еще нет штампов работы, присутствует высокий интерес к результата труда и пр.

В целом, можно говорить о том, что направлении для формирвоания кадровой политики СФЦ выбрало полностью соответствующее целям работы организации и государственной политики.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДАЛЬНЕЙШЕЙ РАЗРАБОТКЕ И ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МФЦ Г. ПЕРМИ

МФЦ – это достаточно новая для системы ГМУ организация, хотя уже получившая высокую оценку своей работы у населения как клиентов данной организации.

и для разработки рекомендации по развитию и совершенствованию его кадровой политики необходимо четко понимать эти особенности.

1. Клиентоориентированная политика – основное звено деятельности МФЦ.

2. Командная форма работы – ведущий способ для роста эффективности центра.

3. Отсутствие свободы действия в вопросах финансового характера, бюджетное финансирование, сметная форма работы, необходимость согласования с администрацией г. Перми все затраты на развитие МФЦ.

Исходя из данных особенностей, можно рекомендовать принять за приоритетные направления развития кадровой политики МФЦ следующее:

- провести анализ штатного расписания и привести все штатные единицы в соответствие с направлениями деятельности МФЦ.

- изменить в штатном расписании ставку специалиста по персоналу на ставку менеджера по персоналу с изменением его функциональных обязанностей

- в рамках мониторинга деятельности персонала разработать критерии эффективности деятельности по каждой должности в соответствии со штатным расписанием МФЦ.

- сформировать систему обратной связи с клиентами с целью повышения качества обслуживания населения

1. Анализ штатного расписания показывает, что единственная должность, не соответствующая исполняемым функция – это специалист по персоналу.

В его обязанности на данный момент входит все кадровое делопроизводство, а также совместно с заместителем директора – разработка нормативных документов формируемой системы управления персоналом и кадровой политики МФЦ.

На данный момент есть риск потерять этого специалиста, так как он очень перегружен, а оплата его труда – ставка – составляет 12.000 руб., в то время, как средняя оплата труда специалиста кадрового делопроизводства в бизнес - структурах от 15000 рублей.

Сложность реализации этого предложения состоит в том, что необходимо при составлении годовой сметы доказать необходимость данной штатной единицы и дополнительных затрат на заработную плату менеджера по персоналу, средний уровень которой составляет от 20.000 рублей.

Основным доводом в пользу принятии менеджера по персоналу является тот факт, что уже есть опыт Архангельского МФЦ, где в типовое штатное расписание внесена с 2012 года подобная единица.

В итоге за год в 15 окнах МФЦ принято клиентов на 520 человек больше, чем в 2011 году. Такое увеличение связано с тем, что менеджер по персоналу разработал новый метод работы с клиентом – парами, и фотографии рабочего времени дала экономию на одном клиенте времени до 5 минут. Экономия годового времени составляет до 165 часов рабочего времени.

Именно менеджер по персоналу, специалист с профильным образованием может разработать подобные проекты, и повысить эффективность работы МФЦ. Данный пример показал только в одном предложенном менеджером проекте возможность улучшить показатели работы, а его целенаправленная постоянная работа, безусловно, позволит МФЦ добиться успехов.

Затратная годовая часть на прием менеджера по персоналу составляет 281600 рублей, но эффективность этих затрат в том, что они перекрываются не только финансовыми показателями, но и такими, которые для государственного учреждения важны не менее: имидж в глазах населения, доверие к государственным услугам, конкуренция бизнесу и пр.

Разработка критериев эффективности каждого работника, по существу, не затратна, так как проворится в рамках должностных обязанностей менеджера по персоналу.

В качестве примера можно привести критерии работы специалиста «окна»:

- количество обслуженного населения в день

- количество повторных клиентов

- количество благодарностей от клиентов

- количество обработанных заявок и документов и пр.

Разработанные критерии позволят более эффективно решать одну из самых сложных задач кадровой политики – мониторинг персонала, а именно, аттестацию и формирование кадрового резерва из лучших работников.

Система обратной связи с клиента – метод давно используемый в бизнес-структурах, но редко встречающийся в государственных учреждениях. Обратная связь также будет работать на оценку деятельности персонала, повышать уровень его ответственности. В качество средства обратно связи может быть использована уже имеющаяся система баз клиентских данных. В МФЦ фиксируются данные клиента, и выборочная связь по телефону или по электронной почте может наладить профилактическую работу и максимально удовлетворять потребности клиентов.

В целом, все предложения по дальнейшему развитию кадровой политики МФЦ связаны с необходимостью высокого профессионализма специалиста, отвечающего за данный блок работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Стратегическая цель кадровой плотики - создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного трудового коллектива. Кадровая политика реализует два условия эффективности предприятия , в целом: она создает благоприятные условия труда и обеспечивает целенаправленное развитие персонала и его уверенность в стабильности трудовой деятельности. В связи с этим в кадровой политике учитываются интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Такое назначение тесно связано с обеспечением необходимого для предприятия организации трудового поведения каждого из его работников и их мотивационной структуры личности, основанного на включение самих работников в процесс управления как один из ключевых факторов эффективности кадровой политики.

Кадровая политика, как и стратегия предприятия разрабатывается с учетом ресурсов и традиций компании, с учетом тех возможностей, которые предоставляются внешней средой. Кадровая политики является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития и расширять возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка.

Современная кадровая политика эффективно действующей организации - это политика, которая отличается гибкостью и адаптивностью а к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям, ориентирована на использование разнообразных форм организации труда, высокий уровень ответственности и удовлетворенности всех работников организации на пути достижения стоящих перед ними целей.