Файл: Управление изменениями Вестник.pdf

84

не самая эффективная позиция. Осознанное управле-
ние изменениями уменьшает роль случая и повыша-
ет шансы на успех проводимых изменений.

Понимание  руководителем  процесса  изменений, 

определение  последовательности  и  взаимосвязи 
шагов,  приводящих  к  желаемому  результату,  и,  са-
мое главное, изменение руководителем собственных 
привычек и стереотипов является залогом успеха из-
менений.

1 

Крис  Аргирис,  Привилегия  умных:  учиться,  учиться, 
учиться. HBR-Россия, июнь 2008 г.

2 

Михай  Чиксентмихай,  В  поисках  потока.  Психология 
включенности в повседневность. Издательство: Альпи-
на нон-фикшн, 2012 г.

3 

Роберт  Дилтс.  Изменение  убеждений  с  помощью  НЛП. 
Издательство: Независимая фирма «Класс», 192 стр.

87

Собщество Stoos: 
Изменяя руководство

Jurgen Appelo, Предприниматель, тренер, автор книги «Как 
изменить мир», Нидерланды. http://jurgenappelo.com

W. Edwards Deming написал десятилетия назад, что бо-

нусы вредны для бизнеса

1

. Но во всем мире большинство 

руководителей  до  сих  пор  их  применяет.  Также  Peter  F. 
Drucker сказал, что работники умственного труда не могут 
быть подчиненными у руководителей. Но их руководите-
ли все еще делают вид, что они ими управляют

2

. Многочис-

ленные исследования показывают нам снова и снова, что 
служебная аттестация не работает

3

. Но многие руководи-

тели продолжают полагаться на нее, как на основной ме-
тод оценки результатов служебной деятельности.

Почему?
Почему руководители меняются так медленно?
«Манифест гибкой методологии» за 10 лет произвел 

революцию  в  разработке  программного  обеспечения. 
Она  еще  не  закончилась,  но  значительный  прогресс 
достигнут. Однако, что касается методов руководства, 
похоже на то, что скорее растает Северный Ледовитый 
океан,  чем  традиционные  методы  сменятся  на  новую 
парадигму.

Идеи улучшения организаций витают в воздухе де-

сятилетиями. Но до сих пор мало что сделано. Измене-
ния  в  методах  руководства  происходят  со  скоростью 
движения  ледника.  Можем  ли  мы  помочь  ускорению 

88

изменений в методах управления организациями? Мо-
жем  ли  мы  поддать  жару?  Можем  ли  мы  активизиро-
вать движение к глобальным изменениям?

Вместе с другими теоретиками и практиками управле-

ния я нахожусь в поиске идей, способных активизировать 
глобальное  движение  к  организационному  изменению. 
Управление изменениями эпических пропорций, глобаль-
ного  масштаба.  Амбициозно?  Да.  Трудно?  Конечно.  Воз-
можно? Я не знаю. Как минимум, это дает мне работу.

Танцы с системой

В январе 2012 года группа, состоящая из двадцати од-

ного  лидера  управленческой  мысли,  генераторов  идей, 
коучей,  консультантов  и  практиков  собралась  в  Штоо-
се,  Швейцария,  с  целью  «обсудить  ускорение  изменений 
в управлении и трансформации организации». Это меро-
приятие  было  организовано  Steve  Denning,  Franz  Röösli, 
Peter  Stevens  и  вашим  покорным  слугой.  Для  меня  это 
было  самым  изнурительным  и,  вместе  с  тем,  полезным 
опытом, из того что у меня было за последнее время.

Помимо энтузиазма и поддержки, участники форума 

также получали негативные отзывы как во время про-
ведения встречи в Штоосе

4

, так и после. Нас обвиняли 

в «закрытости и отсутствии прозрачности».

В чем была наша ошибка?
Ну,  честно  говоря…  организаторы  (включая  меня) 

провинились  в  публичном  заявлении  о  проведении  за-
крытого  мероприятия  и  обращении  к  нашим  читате-
лям и последователям с просьбой обменяться мнения-
ми по вопросам, запланированным для обсуждения на 

89

этом мероприятии. Подобные заявления (и просьбы об 
обмене  мнениями)  ранее  не  делались,  как,  например, 
при  выработке  Манифеста  Гибкой  Методологии  разра-
ботки программного обеспечения

5

 и Декларации Взаимо-

зависимости

6

. К сожалению, наша открытость до меро-

приятия вошла в конфликт с требованиями некоторых 
участников  о  конфиденциальности  во  время  меропри-
ятия. Как группа, мы приняли решение учесть эти тре-
бования, из уважения к нашим коллегам, и это привело 
к  нашему  (относительному)  молчанию  в  социальных 
сетях, пока мы общались в частном порядке. Хотя пре-
дыдущие мероприятия тоже ничего не сообщали внеш-
нему миру во время своей работы, в нашем случае это 
было воспринято негативно. О чем нам и было открыто 
и громко заявлено. Ничего подобного организаторы не 
предвидели.

Оглядываясь назад, такая реакция понятна и очевид-

на.  Это  называется  ретроспективной  когерентностью. 
Мы не ожидали этого, но получив такую реакцию, мы по-
няли, что она была совершенно ожидаема. К сожалению, 
не  обладая  опытом  организации  подобных  мероприя-
тий, невозможно предвидеть все последствия. Мы можем 
только учиться на собственном опыте, исправлять допу-
щенные ошибки и адаптировать свое поведение.

Для  агента  изменений  важно  ценить  все  мнения, 

как  положительные,  так  и  отрицательные.  Посколь-
ку,  если  люди  тебя  критикуют,  значит  им  не  безраз-
лично то, что ты делаешь. Молчание наших читателей 
и последователей во время мероприятия стало бы еще 
большим  поводом  для  беспокойства.  Более  того,  как 
было указано кем-то, накал страстей при обсуждении 
отражает сложность проблемы, которую мы пытаемся