Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4857
Скачиваний: 25
79
будут следовать за своим лидером. Отказ от внедряе-
мого не заставит себя долго ждать.
Если же попробовать внедрить процессное управ-
ление на маленьком, не критичном участке, чтобы
топ увидел полезность и потихоньку втянулся в такое
управление. Такой подход не позволяет охватить сра-
зу 80 % организации, но может привести к изменению.
Многие ожидают кризис, который, приперев к сте-
не, вынудит измениться. И действительно, когда от-
ступать некуда, мы вынуждены действовать. Но из-
меняться ли? В кризис латают дыры, т. к. требуется
много времени и других ресурсов на оперативную
работу. Стратегическим вопросам, к которым отно-
сится управление изменениями, в критической си-
туации места нет. Так, в 2009 году многие компании
проводили сокращение издержек. Это напоминало
липосакцию, когда хирургическим путем удаляют-
ся жировые отложения, но причины не устраняются.
Поэтому уже спустя пару лет фонды оплаты труда
и т.д. выросли до докризисных показателей.
Яркий образ желаемого будущего (vision) заме-
чательный инструмент для вдохновения, но ста-
вить его во главу процесса управления измене-
ниями в определенных случаях может оказаться
опрометчивым решением. Ведь воодушевляющее
видение подталкивает к фанатизму (подобную кар-
тину мы все наблюдали при попытке выпрыгнуть из
советского прошлого в развитый капитализм), а от-
сутствие правильных операционных шагов ввергает
в прорву проблем.
80
Популярная психология предлагает пользоваться
визуализацией, как мощным средством доброволь-
ного внушения. Но уверены ли вы, что превратив-
шееся в навязчивое состояние желание завтра будет
столь же актуально?
Vision очень важный метод мотивации. Но в том
случае, если организация или человек испытывает
неуверенность в успехе, представление светлого бу-
дущего не приведет к желаемому результату
3
.
Высокая вероятность изменений достигается бла-
годаря способности взглянуть на ситуацию свежим
взглядом и умению отказаться от привычных мето-
дов управления.
Поиск баланса управленческих усилий
Чем больше усилий человек прикладывает к тому,
чтобы заставить себя поступать вопреки сущности,
с тем большим сопротивлением он сталкивается. От-
сутствие же сопротивления свидетельствует о том,
что изменения не происходят. Как выйти за рамки
этого замкнутого круга? Ответом будет поиск балан-
са насильственных и ненасильственных воздействий
на себя любимого. Грани того и другого можно уви-
деть с помощью схемы на рисунке 2.
Каждый человек имеет зону ближайшего изменения
(ЗБИ). Например, у человека недостаточно финансовых
возможностей, но при желании он может получить кре-
дит и знает, как это сделать. Или ему не хватает каких-
то знаний, но, умея пользоваться литературой, он суме-
ет отыскать их и разобраться в новой информации.
81
Если требования успеха оказываются внутри
зоны ближайшего развития, то, приложив допол-
нительные усилия, вполне реально достичь цели. В
этом случае человек по прежнему остается в квадра-
те высокой достижимости (см. Рис.1).
Но зона ближайшего изменения довольно незна-
чительна. Именно поэтому цели, требующие значи-
тельных изменений сущности, трудно достижимы.
Размер ЗБИ зависит от желания и навыков чело-
века развиваться вообще и в конкретном направ-
лении в частности. Скорее всего, вам приходилось
встречать людей, которые очень преуспели в какой-
то одной сфере. Например, гениального научного со-
трудника, но беспомощного в обычной жизни. В этом
случае в своей предметной области (назовем ее обла-
стью успеха) человек может достичь значительного
результата, но при этом зона его ближайшего раз-
вития может оказаться незначительной. Например,
чтобы заработать 10 рублей человеку, имеющему
1 рубль, потребуются значительно большие усилия,
чем имеющему 1 000 рублей. Но когда и тот и другой
захотят бросить курить
—
их шансы окажутся при-
близительно равными, т. к. от обоих потребуется из-
менение, выходящее за рамки ЗБИ.
При решении сложных для конкретного челове-
ка задач возникает необходимость постепенного,
итерационного изменения. Т. е. должно произойти
несколько циклов. Вначале размер сущности изме-
няется до ЗБИ. После чего последняя отодвигается,
образуя новую ЗБИ. И так до тех пор, пока множество
требований успеха не окажется внутри сущности. В
попытках ускорить или перескочить какие-то этапы
82
мы сталкиваемся с очень большой трудностью под
названием сопротивление, что вполне обосновано.
Ведь сущность
—
это сформированная самовосста-
навливающаяся система, и поэтому любые попыт-
ки ее изменить приводят к гомеостазу. Изменяясь,
такая система чувствует боль, что подталкивает ее
к защите. А еще учтите, что переходы через несколь-
ко ЗБИ это процесс длительный и тем самым услож-
няющий задачу и уменьшающий желанность цели.
Также следует внутри сущности рассмотреть оча-
ги конфликта. Это такие части сущности, которые
вступают в конфликт с требованиями успеха. То, что
находится внутри очага, человеком признается по-
лезным для достижения каких-то целей, но противо-
речит желаемой. Например, курение помогает чело-
веку справиться со стрессом, при этом повышают
вероятность рака легких. Или от человека требуются
широкие коммуникативные способности, а он явля-
ется интравертом. Вот пара ярких примеров из прак-
тики консультирования организаций.
Руководитель холдинга считал, что в организа-
ции все очень сильно устоялось и изменить что-то
можно только путем привлечения проактивных ме-
неджеров со стороны. Поэтому периодически на-
нимались новые сотрудники. Их судьба решалась
в течение максимум полугода
—
они или покидали
организацию, или становились частью устоявшейся
культуры. Но поскольку увольнялись именно те, кто
настойчиво отстаивал свою позицию и нарушал при-
вычные способы управления руководителя, идея об
изменении таким образом организации преврати-
лась в фикцию.
83
В небольшой компании директор декларировал
следующую мотивационную стратагему
—
кто боль-
ше приносит прибыли, тот больше зарабатывает.
При этом подчиненные не могли увидеть линейной
зависимости между своими усилиями и результатом
работы. Связано это было с тем, что прибыль опре-
делялась как разница между доходом, заработанным
подчиненным, и частью затрат, понесенных органи-
зацией (рассчитывалось пропорционально доходу
—
чем больше доход, тем больше затраты). В результа-
те чего, если другие сотрудники в прошедшем меся-
це имели небольшую выручку
—
основные затраты
ложились на самого удачливого. Получается, что
в такой месяц работающий наиболее продуктивно
зарабатывал меньше, чем в другие. Директор же та-
ким образом уменьшал затраты на премии. Правда,
сетовал на отсутствие активности подчиненных.
Вы, наверное, как и я, знаете примеры, когда люди
разного социального статуса и материального поло-
жения справлялись со своими вредными привычка-
ми. Наверняка встречали организации, которые про-
являли чудеса адаптации к динамичным условиям
в отрасли. Такие случаи придают всем нам уверен-
ности в том, что управлять изменениями можно. По-
нимание же процесса изменений делает задачу менее
сложной, а значит, приближает к успеху.
Везение или случай могут помочь человеку спра-
виться с вредными привычками, а организации из-
мениться в соответствии с потребностями рынка.
Но мы все знаем, что везет далеко не многим, и пола-
гаться на авось в вопросах управления организацией