Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4858
Скачиваний: 25
74
Когда множество требований успеха является ча-
стью сущности человека
—
успех становится неизбе-
жен (задача предстает совсем несложной, и человек
ощущает необходимость ее решить).
Люди, которые постоянно находятся в квадрате 1 (а
именно такими являются успешные), в конце концов
теряют потребность в развитии
1
. И это вполне логично,
зачем развиваться, если у тебя «все в шоколаде».
В этом же квадрате часто находятся те, кого обще-
ство не признает успешными, но кто смирился со
своим местом в жизни и избегает сложных задач. К
изменениям же подталкивает нахождение в квадра-
те 2, при условии отсутствия страха перед сложны-
ми задачами и ощущении важности поставленной
цели
2
.
Итак, сложность определяется не столько количе-
ством действий и затрат на достижение цели, но тем,
насколько человеку требуется измениться. Успех же
в большинстве случаев достигают в ситуациях, ког-
да нужно делать то, что нравится, и так, как нравится,
и ради целей, которые приемлемы.
Наша жизнь до последнего времени была так
устроена, что потребность в изменениях не была
столь острой. В детстве нам нет особой необходимо-
сти управлять своими изменениями
—
мы формиру-
емся под влиянием внешних воздействий, родителей.
То образование, которое мы получаем, не дает нам
навыков изменений. И потом, когда встаем лицом
к лицу с необходимостью управлять сущностью
—
оказываемся неподготовлены. Ведь привыкли изме-
нять все вокруг, стараясь не тревожить собственные
особенности.
75
Вовлеченность руководителя
в организационные процессы
Руководители, как и другие сотрудники, являют-
ся составной частью организации. Упрощенно можно
представить руководителя и остальную организацию
в виде двух шестеренок. Между ними устоялись опре-
деленные отношения и скорость вращения. Когда воз-
никает необходимость, чтобы организация вращалась
с другой скоростью
—
это обязательно повлияет на ру-
ководителя и ему придется крутиться иначе. Если по-
следний не захочет изменить что-то в своей работе
—
такой консерватизм будет тормозить и изменение в ра-
боте шестеренки под названием организация.
Рисунок 3. Взаимодействие
руководителей и сотрудников
76
Имея серьезные рычаги влияния как лидеры
и распорядители ресурсов, руководители способны
создавать серьезные препоны на пути изменений
или способствовать им. Особенно это актуально в ор-
ганизациях лидерского типа, к которым можно отне-
сти большинство российских.
Когда руководитель выступает инициатором ор-
ганизационных преобразований, то у него возникает
вопрос
—
что нужно изменить в организации. Но бо-
лее важен вопрос
—
что я должен изменить в себе?!
Ведь если руководитель будет продолжать делать
то, что и до этого, управлять прежними методами
со старыми принципами
—
организация будет про-
должать отвечать старыми рутинами, отношениями,
процессами.
Приведу пример курьезной ситуации. Собствен-
ник и управляющий в одном лице принял решение
повысить сплоченность коллектива и внедрить стра-
тегическое управление. Для чего привлек консуль-
тантов и доверил профессионалам процесс измене-
ния. Сам же отправился в командировку. Сотрудники,
воодушевленные доверием и новыми полномочиями,
с энтузиазмом участвовали в стратегической сес-
сии, разрабатывали vision, стратегию, мероприятия.
По возвращении босса сделали красочную презента-
цию, как их и учили консультанты. Внимательно по-
слушав подчиненных, руководитель вынес следую-
щий вердикт: «это не вижин, это иллюжин».
Этот случай очень наглядно показывает роль ру-
ководителя в преобразовании организации.
Подобным образом строятся отношения с близ-
кими, детьми. Мы может требовать от последних
77
хорошо учиться, убирать в комнате, ругать их за не-
послушание, но положительный результат наступит
после того, как спросим себя
—
что должны изменить
в себе, чтобы повлиять на другого человека…
Самый правильный совет
Народная мудрость утверждает: «чужую беду ру-
ками разведу, а своей ладу не дам». Предполагаю, что
она во многом связана с изменениями. Когда мы даем
советы
—
исходим из собственной сущности. Дру-
гому же человеку может потребоваться измениться
для того, чтобы выполнить совет. Например, неку-
рящий человек может посоветовать бросить курить.
Что проще
—
не делать то, что вредно. Но курящий
только отшучивается
—
«я уже бросил», указывая на
валяющийся бычок.
Управление изменениями
—
процесс крайне инди-
видуальный. Давайте посмотрим, как некоторые по-
пулярные методы менеджмента могут повести себя
в практике преобразований.
Успешные люди уделяют очень много времени
работе. Находясь на отдыхе они постоянно в кур-
се дел (совершают телефонные звонки, проверяют
электронную почту и т.д.), продолжают контроли-
ровать, принимать решения. Нередко можно услы-
шать, как топ-менеджеры с гордостью говорят о том,
что работают по 12—16 часов в день. Но обычно эта
деятельность ограничена областью, в которой успех
неизбежен (требования успеха близки к множеству
78
сущности). Для того же, чтобы произвести измене-
ние, нужно значительную часть указанного времени
выделить для непривычной деятельности и, в част-
ности, отдых. Это необходимо по двум основным
причинам: чтобы отрешиться от устоявшихся пред-
ставлений и суметь взглянуть на себя и мир свежим
взглядом; формирование новых привычек и менталь-
ных карт процесс длительный и энергозатратный.
Но так ли легко трудоголику отказаться от своих
дел?
Закон Парето утверждает, что 20 % усилий дают
80 % результата. Отсюда следует, что для эффек-
тивного решения проблемы необходимо найти те
точки приложения, которые потребуют минималь-
ных затрат, но приведут к максимальному эффекту.
При управлении изменениями вопрос об эффектив-
ности уходит на второй план, уступая место вопро-
су выполнимости. Важно принимать те решения, ко-
торые можно реализовать. Например, не заставлять
себя кушать мало, а попытаться для начала просто
научиться пить кофе без сахара и плюшек и при этом
оставаться счастливым. А потом постепенно этот
опыт переносить на другие процессы.
В организации с лидерским типом управления
обычно возникает желание: всё и сразу. Например,
сверху во всех структурах сразу внедрить процесс-
ное управление. Возможно даже через обучение ру-
ководителя этому. Но после лекций генеральный
вынужден управлять сегодня и результаты должны
быть получены сегодня. Поэтому он будет продол-
жать управлять старыми методами. А подчиненные