Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях».pdf

Рисунок 1.3 – Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Источник: [15, с. 242].

Ценности (или ценностные оﺍриентации), котоﺍрых может пﺍридерживаться индивид, являются втоﺍрой общей категоﺍрией, включаемой автоﺍрами в опﺍределение оﺍрганизационной культуﺍры. Ценности оﺍриентируют индивида в том, какое поведение следﺍует считать допﺍустимым или недопﺍустимым. Так, в некотоﺍрых оﺍрганизациях считается, что «клиент всегда пﺍрав», поэтомﺍу в них недопﺍустимо обвинять клиента за неﺍудачу в работе сотﺍрудников оﺍрганизации. В дﺍругих – может быть все наобоﺍрот. Однако и в том, и в дﺍругом слﺍучае пﺍринятая ценность помогает индивидﺍу понять то, `как он должен действовать в конкﺍретной ситуации.

И, наконец, тﺍретьим общим составляющим теﺍрмина оﺍрганизационной культуﺍры считается «символика», посﺍредством котоﺍрой ценностные оﺍриентации «пеﺍредаются» сотﺍрудникам оﺍрганизации. Многие оﺍрганизации имеют специальные, пﺍредназначенные для всех докﺍументы, в котоﺍрых они детально описывают свои ценностные оﺍриентации. Однако содеﺍржание и значение последних наиболее полно раскрываются работником чеﺍрез «ходячие» истоﺍрии, легенды и миﺍфы. Их рассказывают, пеﺍресказывают, толкﺍуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, котоﺍрые записаны в рекламном бﺍуклете организации.

«Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры организации в общем количестве признаваемых сотрудниками организации культуру;

«Разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми сотрудниками организации;

«Широта» организационной культуры –`величина, характеризующая количественное отношение сотрудников организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству сотрудников организации [36, с. 65].

Организационная культура складывается при формировании организации, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми работниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство [32, с. 111].

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, `следование которым помогает работникам в организации справляться с их проблемами.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Символы – это объекты, с которыми организация хочет ассоцииро­ваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие составляющие, как название организации, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специаль­ных парковочных мест для работников, автомобили` и самолеты, при­надлежащие организации, и т.д.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полно­ту власти отдельных работников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой организации все вице-президенты но­минально находятся на одной ступени иерархической лестницы, одна­ко по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим при­знакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны работников организации. Кроме того, непониманием может быть встре­чено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

Ритуалы – это продуманные, ` спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с опреде­ленным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ри­туал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. [17, с. 95].

Манера одеваться, стиль одежды является непременным составляющим организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны экспертов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

В Корпоративном Кодексе` фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается организационная культура организации:

• Миссия.
• Стратегическая перспектива.
• Приоритетные направления развития.
• Общие принципы корпоративного поведения.
• Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию организационной культуры организации – это приверженность работников. Приверженность – это отождествление` человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности` работников целям и ценностям организации используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

1. Брендинг.
2. Корпоративные СМИ.
3. Корпоративные стандарты.

Вовлеченность:

1. Обучение и развитие персонала.
2. Корпоративные конференции, семинары.
3. Конкурсы, поощрение инициатив.

Лояльность:

1. Социальные программы, льготы и привилегии.
2. Корпоративные праздники, поздравления.
3. Семейные программы.
4. Спорт, культура, благотворительность, экология.

Организационную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе организационного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской` деятельности.

Итак, организационная культура дает работникам ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, ` придерживающиеся другого мнения.

1.2 Основные элементы и особенности управления организацион­ной культурой

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная` культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью сотрудников организации.

Влияние организационной культуры зависит от масштаба составляющих культуры (много, мало), от разделяемости основных` ее составляющих сотрудниками организации (разделяют – не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для сотрудников организации).

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну) [49, с. 62]:

– решить проблему внешней адаптации` (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

– решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода сотрудников из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные взаимоотношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной` культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, ` взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

– системой оценки и контроля за деятельностью сотрудников организации;

– способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

– кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д.);

– соблюдением ритуалов, ` обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение сотрудников организации могут находиться в следующих соотношениях:

– организационная культура может привести к изменению поведения сотрудников организации (и наоборот);

– организационная культура может не привести к изменению поведения сотрудников организации;

– поведение сотрудников организации может измениться без изменения организационной культуры;

– могут измениться поведение сотрудников организации и организационная культура одновременно.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность` [47, с. 235]:

– модель Сате,

– модель Питерса и Уотермана,

– модель Парсонса,

– система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

– в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

– в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

– в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

– в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса` и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

– через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

– внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

– поощрением автономии и предприимчивости сотрудников организации;

– формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

– взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

– обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса`

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

– повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

– повышая целеустремленность сотрудников организации;

– повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее работники должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

– повышая легитимность – признание работниками ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина` и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

– интеграция – дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность` работы;

– интерес сотрудников и руководства к внутренней среде – интерес к внешней среде;

– средства (инструменты) – результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации [42, с. 54]: